冉敏 都兰军

摘 要：本研究借鉴商业生态系统理论，对四川白酒企业在危机中的应对措施进行深入剖析，并提出在如今白酒行业产能过剩，市场转型的过程中，应该构建以五粮液和泸州老窖等名酒企业为首的互利共生，分享要素资源的白酒商业生态系统平台，为四川白酒行业再创辉煌奠定坚实的基础。

关键词：白酒行业；调整战略；商业生态系统

从2012年下半年开始，在经历十年高速增长之后，曾经风光无限的白酒产业渐渐陷入困境。作为我国白酒生产的传统大省，四川白酒企业受到的冲击尤为严重。业内外人士都意识到，在十年黄金期之后，白酒行业进入了深度调整时期，但导致这场深度调整的根本原因是什么？深度调整究竟会持续多长时间？四川白酒企业如何应对才能“涅槃重生”？

1.四川白酒行业遭遇行业调整危机

四川白酒产业以得天独厚的地缘优势和世代相传的酿造工艺，经过10年的高速发展，成为四川重要的支柱产业，并且奠定了领先全国的优势。但是在国内外整体经济运行趋势下行的形势下，白酒产业过去10多年积累下来的供需矛盾、结构失衡、产品品质、传统营销模式等内在问题也日益凸显。尤其是2012年下半年以来，白酒行业遭遇了“塑化剂”风波、国家限制“三公消费”、军队“禁酒令”等一系列市场危机和政策变动的影响，曾经占据白酒企业绝大部分利润来源的高端白酒销售遭遇困境，经销商库存高企，而终端消费需求快速变化，由此导致白酒行业猛然之间由高速发展期迅速陷入深度调整期，四川工业产业发展面临着前所未有的严峻形势挑战。

面对行业的深度调整，四川白酒企业是如何应对的？所采取的措施是否有效？本研究拟借鉴商业生态系统理论，对四川白酒企业在危机中的应对措施进行深入剖析，以期为四川白酒产业度过当前困境，进一步调整创新，提供对策建议。

2.商业生态系统理论概述

2.1商业生态系统概念及内涵

在网络信息化和经济全球化的背景下，企业经营环境日益动态化和复杂化，从而使得单个企业很难在竞争中获得成功。基于对企业经营现实的思考，美国经济学家James F.Moore于1993年提出了商业生态系统理论，企业不再是孤军奋战的经营实体，不应一味追求战胜竞争对手，而应作为商业生态系统的有机成员，积极参与系统发展，从而促进整个系统共同演化。通常而言，商业生态系统的主要成员包括企业自身，消费者、市场媒介（如代理商、销售商以及互补品提供者）、供应商、其他竞争者等。

商业生态系统理论认为，在以产品为中心的时代，企业的成功取决于企业在品牌、制造、分销等领域的开发能力，那些能够为顾客提供最佳产品的企业最终赢得了胜利；而如今，企业要取得成功，必须擅于搭建与包含消费者以及其他各种合作伙伴之间的关系。而处于同一生态系统中的企业，有着共同的命运，而他们之间的差异则来自于其管理网络的能力与所采用的战略。

2.2商业生态系统中的企业战略

那么，在具有分享功能的商业生态系统中，企业又该如何构建自身发展的战略呢？

Moore认为，商业生态系统理论则强调通过系统内企业成员之间的合作、竞争以及协同进化，来获得可持续的竞争优势①。扬西蒂和莱维恩在《共赢》一书中，构建了一个结合商业生态系统环境特征以及企业在系统中所扮演角色的战略匹配模型。根据他们的观点，商业生态系统对企业的关键影响在于企业所选择的战略，而这种战略将决定其在商业生态系统中的角色和定位，以及企业所可能获得的利益。他们从环境的创新动态性和复杂性两个维度来判断环境的状况，并根据企业在商业生态系统中的地位和作用的不同，认为企业可以采用四种不同的战略：支配主宰型战略、网络核心型战略、坐收渔利型战略和缝隙型战略（如图1所示）②。

（1）支配主宰型战略：一般在网络环境较为穩定，而网络内节点较多，关系较为复杂时采用。当企业采用这种类型战略时，意味着企业将承担系统内绝大部分价值创造活动和占据其所创造的大部分价值，因而企业的战略重点在于如何掌握对系统资源的绝对控制权和增值价值的绝对占有权。通常而言，这种战略能否成功的关键在于企业是否掌握了网络内的绝大部分的优势资源。

图1 商业生态系统中的企业战略

（2）网络核心型战略：其通常于网络环境较为复杂多变时采用。当企业采用这种战略时，意味着企业的战略重点在于构建系统内各种网络平台，从而便于系统成员共享各种问题的解决方案和其他信息。这种战略能否成功的关键在于企业如何平衡价值占有与价值共享之间的矛盾。

（3）坐收渔利型战略：当网络环境较为稳定简单时，一些企业可能会通过自身所掌握的资源或信息，从而占据网络内其他成员所创造的价值，这种战略被称为坐收渔利型战略。通常而言，企业要想在商业生态系统中选择这种战略，必须是他们可能拥有某些信息优势或资源优势，从而可以获得收益分配权。

（4）缝隙型战略：也称利基战略，意即企业依靠商业生态系统中的共享优势，专注于某些特定领域进行精细化与专业化生产或服务，培养自己的核心能力，从而获得差异化优势。

2.3深度调整中的四川白酒企业战略剖析

面对危机，四川白酒企业采取了哪些应对战略措施？效果如何？

2.3.1以五粮液为代表的支配主宰型战略

五粮液作为白酒行业的老大哥，其凭借丰厚的资源禀赋，通过拥有庞大的子公司分公司，以及对原料供应商和经销商的绝对议价能力，一直在白酒生态系统中采用支配主宰型战略。它通过对其所在商业生态系统的牢固掌控，从最初的“永争第一”、“控货保价”、“品牌造势”、“五粮液OEM模式”与买断经营，这一系列战略奠定了我省白酒行业老大的地位。

但是，当行业遭遇深度调整后，五粮液这种支配主宰型战略弊端显现出来了，由于成本利润倒挂，五粮液一再坚持的高价战略不得不降价。面对危机，五粮液一开始把危机推卸给经销商，威逼利诱，在经销商抵御之下，五粮液又采用系列酒直分销模式，可以看出，其均是围绕着如何最大化自身利益为核心；甚至包括通过并购与合作的“走出去”战略，无不显现了五粮液支配价值创造与价值分配的企图。

2.3.2以泸州老窖为代表的网络核心型战略

网络核心型战略，是通过同其所在商业生态系统共同成长，在构建共享平台的同时，建立企业的核心地位，并通过系统的良性循环获得企业自身可持续的绩效。在白酒行业中，泸州老窖集团采取的就是典型的网络核心型战略。

与业内其他企业不同，泸州老窖似乎更具有行业责任感。从80年代的“人工老窖”到21世纪的“中国酒谷”，泸州老窖一直致力于提升以其为核心的商业生态系统的竞争力。泸州老窖通过领衔打造“中国酒谷”，整合就业优势资源，建立并奠定了泸州白酒产业发展的基础，并且使泸州成为中国白酒金三角的核心板块之一。

不仅如此，泸州老窖领头白酒行业内其他企业，建立了领先国内同行的三大创新平台。即，“前端”，联合四川省农科院、西南农大等高校正致力于高粱育种、种植、栽培的国家级示范基地；“中端”，依托泸州老窖正在组建的固态酿造领域国家级工程技术研究中心，对白酒产业固态酿造过程进行全面的科技创新，从而促进四川白酒酿造企业可持续发展。“后端”，在当地政府的支持下，泸州建设了“国家酒检中心”，对中国白酒金三角地区白酒产业链提供质量保证。③

2.3.3以郎酒为代表的缝隙型战略

缝隙型战略通常指的一些企业通过聚焦于某一些特定领域，从而使自己在生态系统内通过专业化而展现具有差异化的运营战略。在四川白酒商业生态系统中，郎酒采用了缝隙型战略。郎酒与一河之隔的茅台同属于酱香型白酒，面对行业内强大的同质竞争者，郎酒通過“品牌+渠道”的创新性缝隙战略避免正面竞争，通过贴身服务同时积极培育忠诚经销商。这一系列战略为郎酒年销售额从75亿元到2012年110亿元的快速发展做出了积极贡献④。

2.3.4.以水井坊为代表的坐收渔利型战略

我省白酒行业中，水井坊是典型的坐收其利型战略采用者。水井坊自身掌握极轻的资产（所谓的“中国白酒第一坊”），通过基酒收购与区域总代理模式，从而将绝大部分市场销售风险转嫁给基酒商和销售商。实际上，水井坊的高层管理者起初就抱着赚快钱的目的，当零售渠道网络还没有构建完善时，就急于通过上市谋求资本运作，试图通过快速地规模扩张，从而在资本市场上卖一个好价钱。然后管理层为了尽快变现，规避国家政策，一再剥离原有品牌“全兴大曲”，引进外资，盲目推进远离市场真实需求的极高端产品。从而使得行业环境变化后，没有可以支撑企业现金流的中低端产品弥补。

但是在行业深度调整过程中，无论是五粮液、泸州老窖、郎酒还是水井坊，他们无一例外陷入了深深的危机中，商业生态系统理论中的四种战略似乎都失去了作用，原因何在？

2.4创新商业模式，提升四川白酒行业整体竞争力

正如前面分析那样，无论是支配主宰型、网络核心型、坐收渔利型还是缝隙型战略，在白酒行业深度调整过程中似乎都失效了。原因何在？

其实对他们各自的战略进一步分析，我们不难看出，白酒企业相互之间并没有进行资源整合与结盟，哪怕是同处于泸州地区的泸州老窖与郎酒集团，不仅如此，它们之间甚至更是你争我斗，陷入价格大战的恶性循环之中。而它们各自所在的商业生态系统还没有形成以他们为主导的核心竞争力，系统的稳定性差，鲁棒性与缝隙创造能力不强，从而导致危机到来时，其他相关利益者围观的局面。

事实上，随着信息时代的到来，商业竞争已经不同于传统竞争，企业之间的竞争转变为其所属商业生态系统之间的竞争，因而选择在什么样的商业生态系统或者说如何参与构建其所在的商业生态系统成为企业战略的关键。企业作为生态系统内部的成员，系统的生存和发展对于企业生存息息相关。因为每个企业都不能单独存在，企业的发展离不开系统以及其他企业的协作，只有将企业融入到某个系统中，才能使企业有更广阔的发展空间⑤。因此，企业在制定战略时，不能仅仅只考虑企业自身的利益，而应从整个系统全局出发，从价值的创造，传递与分配都需要重新构造，将生态系统内其他相关利益者囊括进来，促进其所在商业生态系统的良性发展，从而增强自身的竞争能力。

因此，必须创新商业模式，搭建新的平台，整合白酒资源，促使四川白酒领头企业之间形成良性互动局面，从整体上提升我省白酒企业竞争力。

3.构建四川白酒行业商业生态系统三圈层模式

从前面的分析中，可以看出，四川白酒行业在这一次行业深度调整危机中之所以遭遇重创，一个关键的原因就在于各个企业散兵游勇，陷入“囚徒困境”式的互博模式中，缺乏整体协调能力。

作为白酒生产大省，四川拥有极其丰富的白酒生产传统与丰厚的文化、先进的技术、知名的品牌、领先的企业以及众多拥有自己独特能力的中小企业。为了充分利用行业资源，挖掘白酒文化，扩大行业优势，提高行业竞争力，政府应该鼓励白酒企业抓住这次深度调整的机会，积极构建强健的商业生态系统，提升整体竞争力。

3.1构建三圈层商业生态系统，创新白酒商业模式

具体而言，本研究建议四川白酒行业应构建三圈层模式的商业生态系统：第一圈是基础商业生态系统；第二圈是骨干商业生态系统；第三圈层是核心商业生态系统，如图1所示。

图1 四川白酒行业商业生态系统圈层模型

3.1.1.基础商业生态系统

四川白酒行业商业生态系统的第一圈层由各大白酒生产企业以及对他们经营起着直接影响作用的相关利益者构成。以泸州老窖为例，泸州老窖公司的商业生态系统，就是一个基础商业生态系统，该系统的主导企业是泸州老窖集团公司，系统的其它成员为共生企业。该系统的健康与否主要取决于作为主导企业的泸州老窖集团，同时泸州老窖的成功又取决于其共生企业的健康状况。这些共生企业共同组成了泸州老窖的商业生态系统。要使生态系统有效运作，对于提供产品或服务至关重要的每一个企业都应该是健康的；任何成员存在的薄弱环节都有可能损害整个系统的业绩。

3.1.2.骨干商业生态系统

四川白酒行业商业生态系统的第二圈层，即骨干商业生态系统，其由围绕某一领头企业为主的白酒区域产业集群构成。骨干商业生态系统相当于一个区域经济体，它的竞争力决定着一个区域经济的实力。例如，泸州白酒商业系统由泸州老窖集团、郎酒集团……所有与泸州地区白酒生产相关的企业、组织或其他机构构成，它们共同构成了泸州白酒行业商业生态系统。

3.1.3.核心商业生态系统

四川白酒行业商业生态系统的第三圈层则由四川白酒产业所有生产者、科研机构、行业协会、销售商等相关利益者构成，其运营效率决定着我省白酒行业在全国及全世界的竞争力。因此，四川白酒行业核心商业生态系统主要由泸州、宜宾、遂宁、绵竹、成都等各地白酒骨干商业生态系统组成。

3.2建立三圈层白酒商业生态系统的意义

3.2.1领衔制定行业标准

由于白酒行业消费群体与心理的演变，白酒产业应该调整思路，制定消费者驱动型行业标准。行业标准如同行业游戏规则，率先在四川通过制定行业标准以期解决由于技术和消费心理变化带来的问题，如年份酒的窖藏时间分级，酿制酒与勾兑酒的区分标准，分级标准，酒庄模式……。这些标准的制定，有将为四川白酒产业顺利度过这次危机，为后续发展赢得先机。

3.2.2建立大数据库，顺应消费驱动时代

正如白酒行業资深专家肖竹青所指出那样：“可以说中国白酒已经进入了消费驱动的阶段，应势而动的酒业经营者很可能通过消费驱动的挖掘从本轮产业调整中脱颖而出”⑥。而面对消费群体和消费心理的巨大改变，四川白酒产业要想尽快走出这次危机，必须建立消费者大数据库，而这不是单个企业能够完成的，需要白酒企业之间资源共享，互利共生，共同演化，创新经营模式，顺应消费者诉求，赢得发展机会。

3.2.3.为“走出去”战略搭建平台，化解过剩产能

我国白酒产业遭遇危机的一个很重要的原因是产能严重过剩，而走出去战略则是化解过剩产能的有效战略。四川作为白酒生产大省，尤其是五粮液和泸州老窖，作为我国浓香型白酒的代表，应该通过发挥引领性和示范性作用，从而把我国白酒推向世界。四川白酒产业要成功实现“走出去”战略，应该学习法国“波尔多”地区葡萄酒国际化推广模式，避免“各摆个摊，单打独斗”，过度竞争，通过集团作战增强话语权，节约推介成本和渠道成本，创新营销模式，化解市场风险。（作者单位：1.四川社科院区域经济所；2.西南财大马克思主义学院）

注解：

① Moore，J.F.Predators and prey：A new ecology of competition.[J]Harvard Business Review，1993，71（3），75-86.

② 马可·杨西蒂，罗伊·莱维恩（著），王凤彬，王保伦（译）.共赢：商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响[M].北京：商务印书馆，2006.

③ 何玉.泸州老窖的全产业链模式[EB/OL].http：//www.yzqmjw.com/jiuwenhua_zw.php id=54

④ 龚平.郎酒，你能输得起吗？[N]华夏酒报，2013-6-27.

⑤ 孙连才.商业生态系统视角下的企业动态能力与商业模式互动研究[D].华中科技大学博士论文.2013.

⑥ 肖竹青：白酒产业发展已进入消费驱动阶段[EB/OL].2014-9-25，佳酿网http：//www.jianiang.cn/pinglun/09254U962014.html

参考文献：

[1] Moore，J.F.Predators and prey：A new ecology of competition[J].Harvard Business Review，1993，71（3），75-86.

[2] Moore J.F.Business ecosystems and the view from the firm[J].Antitrust Bulletin，2006，51（1），31.

[3] 马尔科·杨西蒂，罗伊·莱维恩（著）王凤彬 王保伦等译.共赢：商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响[M].北京：商务印书馆，2006.

[4] 马可·杨西蒂，罗伊·莱维恩.制定战略：从商业生态系统出发[J].哈佛商业评论（中文版），2004（4）：50-62.

[5] 詹姆斯·弗·穆尔，隋丽君译.培育商业生态系统，构造现代企业模式[N].参考消息，1998-2-10.

[6] 赵湘莲.王娜.商业生态系统核心企业绩效评价研究.统计与决策[J].2008（7），72-75.

[7] 詹姆斯·弗·穆尔.竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略[M].北京：北京出版社，1999.

[8] 石素月.白酒的分销模式研究-以宝丰酒业有限公司为例[D]电子科技大学硕士论文，2007.

[9] 孙海燕.泸州政府白酒产业发展政策效用研究[D].电子科技大学硕士论文.2010.

[10] 候亚景.我国白酒产业集聚与产业链的优化研究[D]天津理工大学硕士论文，2011.