孟祥程

[摘要]近年来，为了适应收入增长乏力、互联网经济下竞争加剧和“大企业病”显现等电信行业“新常态”下的各种挑战，电信企业在借鉴国内外先进管理经验的基础上分别进行了管理创新尝试，取得了一定的成效。2014年10月27日，我国财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号），正式拉开了我国企业全面推进管理会计工作的大幕。本文主要从电信企业推行管理会计的内外部环境、策略和应遵循的步骤三个方面展开探讨。

[关键词]电信企业；管理会计；内外部环境；策略

[DOI]1013939/jcnkizgsc201547081

依据笔者多年基层财务管理经验来看，电信企业在推行全面预算管理和“划小核算单元”等项目时，凡是取得成效的，都是管理会计基础工作做得比较好的，都离不开管理会计所提供的客观真实、准确及时和责权利相关联的有用信息。

1电信企业推行管理会计的内外部环境

作为落实企业战略、促进财业融合的有效工具，管理会计发展的核心动力来源于企业的内部管理需求，取决于企业所处的内外部环境。

（1）从电信企业的外部环境看，宏观经济由高速增长转向中高速增长的“新常态”，经济下行压力大；虚拟运营商不断涌入，OTT业务对传统电信业务的替代加剧，竞争日趋激烈；伴随着电信业务提速降费，销售费用压降，营改增等因素，粗放的经营模式越来越难以为继。

（2）从电信企业的行业周期来看，经过近二十年的高速发展，中国移动、中国电信和中国联通三家电信企业用户和收入已经达到一定规模，传统电信市场日趋饱和，传统电信用户和收入增长趋缓甚至停滞。目前，三家电信企业都获得手机、固定电话和有线宽带等全业务经营牌照，传统话音进入加速衰退期，流量经营迎来黄金期，数字化服务推展面临窗口期，这是电信企业发展的“新常态”。随着用户规模的扩大和业务类型的增多，电信企业在获得规模经济和范围经济效益的同时，也会产生机构重叠、流程复杂、责任不清、效率低下的“大企业病”。

（3）从电信企业的内部运营管理来看，近年来，电信企业的用户和收入增长趋缓，但网络投资需求规模仍然保持高速增长，网络运行和维护成本不断增加，利润空间不断压缩，由“暴利”转向“薄利”时代，粗放式外延式增长模式已经走到尽头，必须向精细化内涵式增长转变。

（4）从管理会计发展趋势来看，推行管理会计将是大型国有企业大势所趋。2014年10月27日，我国财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号），该文件鼓励电信企业等企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，推动管理会计工作有序开展。

（5）从信息通信技术的发展来看，云计算、大数据技术为管理会计深化应用提供了新路径、新工具和新方法，企业信息化进入新阶段。企业通过现代信息通信技术的运用，信息生成、搜集、传递、加工和利用将主要通过ERP软件实现，财务会计人员将解放出来，他们将有更多的精力和时间参与经营管理服务，为管理会计工作拓展了广阔空间。

2电信企业实施管理会计的推进策略

首先，推行管理会计是一项系统工程，电信企业需要从集团层面根据行业特点和发展规律统筹规划，结合业务流程优化和内部架构重组，统一规划企业信息系统的升级改造，统一制定管理会计人才的培养和引进计划，在全集团内形成推行管理会计的共识，从高层领导到基层员工人人都要有成本意识、效益意识和责任意识。

其次，推行管理会计应先易后难。推行管理会计，必然由以前的粗放式经营管理向今后的精细化管理转变，必然会花费大量的人力、物力对现有的业务流程和基础数据进行梳理，必然会增加现有人员的工作量和增加推行管理会计的难度。“先易”策略，一方面容易达到目标，可减少基层员工的畏难心理和抵触情绪；另一方面容易见到成效，让基层员工享有阶段性成就感，让各级管理人员增强持续推行的信心。“后难”策略，推行管理会计必然涉及流程优化和机构岗位调整，涉及方方面面的利益，各级管理人员必须有充分的思想准备，有持之以恒坚持到底的决心。

最后，推行管理会计应先试点后推广。近年来，中国移动先后在江苏、吉林和四川等公司分别进行了维修费、水电费和租赁费管理会计试点工作，总结试点经验，并适时在全国范围内推广，取得了很好的成效。

3电信企业推行管理会计的基本步骤

31统一业务分类，明确提升目标

成本管理是管理会计的重要组成部分，以成本管理制度为切入点是西方管理会计发展完善的普遍经验。电信企业对现有成本费用按成本性态进行统一分类，根据每类成本的特点，结合企业管理实际，明确提升目标。

例如，某运营商将通信业务成本首先分为五大类：资产类成本（折旧、租赁、维修和电费等，占比55%）、营销类成本（佣金、促销和宣传等，占比17%）、业务发展类成本（电路租费、结算支出等，占比16%）、人工类成本（10%）和行政管理类成本（2%）。对每大类成本费用运用管理会计和“5W2H”理论指导按统一标准层层细化，最终确定最小核算单位（具体到某一基站、营业厅等）。以资产类成本为例（同下文），资产类成本的提升目标是在资产的生命周期内，提高资产的利用效率，降低单位维护运营成本。

32统一核算口径，构建对标体系

电信企业通信既有网络全程全网的特性，适宜提倡一体化、集约化经营；也有网络用户和网络资产众多且地点分散的特性，适宜分片管理、服务和维护，从实践来看各区域的管理水平差异较大。也就是说，电信企业具备统一核算口径和构建对标体系的必要条件和管理需求。

（1）统一核算口径。电信企业应以业务管理需求为导向，确定每项成本费用核算的维度和细度（即管理颗粒度），制定每项成本费用（例如租赁、维修和电费等）管理会计核算规范，统一报账报表格式、录入审核审批流程，确保数据口径统一，真实准确，具有一贯性和可比性。

（2）构建对标体系。以资产类成本为例，电信企业参照行业标准，考虑地域差异，从集团层面统一构建资产类成本的标准成本体系（例如租赁费单价和总价标准、电费单价和耗电定额、维修费定额等），定期发布对标结果，通过差异分析，制定措施督促持续改进。

33统一信息化建设，固化管理流程

电信企业应当在集团层面将管理会计信息化纳入信息化规划，通过新建或整合、改造现有系统等方式，尽快建立面向管理会计的企业资源规划系统（ERP），消除“信息孤岛”，以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，加快会计职能从核算向管理决策转变。

34统一考评机制，明确管理责任

管理会计有两大功能：规划决策和控制评价。电信企业应按照资源“谁占有、谁管理、谁负责、谁受益”的原则，根据适应管理会计的业务流程和组织架构，设定各级责任中心（“独立”核算单位）的职责权限、考核指标，明确日常工作内容、可支配的资源和考核数据来源。

只有建立了对企业内部各单位实施统一的考评和控制，才能在一体化、集约化运营的同时，发挥各级员工的积极性、主动性和创造性，才能保证电信企业的各个环节和各项经营活动朝着既定的目标前进，提高电信企业的整体效率和效益。

参考文献：

[1]财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].财会〔2014〕27号，2014

[2]王兴山从精细到互联企业互联网时代的管理会计[Z].浪潮集团，2015

[3]张敦力管理会计的使命：决策支持和促进管理精细化[D].武汉：中南财经政法大学会计学院，2014

[4]靳敏以划小核算单元助力国有企业管理效益提升[J].中国总会计师，2013（12）

[5]宋超营经验借鉴和自我突破相结合——我国电信企业“划小”管理创新关键点分析[Z].工信部电信研究院泰尔管理所，2014