傅成

不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。企业选用人才，不仅是企业的事，同时关乎团队成员的稳定性和信心。

一项针对北美1000家企业的调查显示：将能力模型与企业经营战略挂钩的公司，在三年间的股东总回报上，比没做这些的公司高出20%！为了判断一个候选人才的岗位匹配度，能力模型已经应用得越来越广泛。

但能力模型对中国大多数中小型企业来说，还是可望而不可及的奢侈品。首先，花费高;第二，见效慢;第三，变化快。多数中小型企业业务策略灵活，对人的要求会随之变化。

那么，又该如何解决并最大限度发挥能力模型的价值呢？

其实，只要让能力模型具备商业价值、全面性、可衡量性和持续优化这四个关键因素，在你的企业发挥能力模型的价值就不是难事。

关键一：价值导向夯实基础

能力模型最终、最本质的价值是通过形成人才优势来促进企业商业利益增长。

因此，构建能力模型的出发点无外乎三个：业务发展的需要、过往成功经验和企业的文化价值观。对于中小企业来说，业务发展需要占的比重更大。因为过往的高绩效人才，能不能满足业务未来的发展是个未知数。其次，中小企业人数不多，文化价值观相对简单。所以，中小企业的能力模型构建必须以业务发展需要为重心。

那么，如何才能保证以业务发展为出发点呢？

首先，自然想到需要一个懂业务的HR或外部顾问。其实，这是一个思维定式，为什么一定要HR精通业务呢？能不能让业务部门的人非常懂人、懂能力模型呢？而且能力模型最终是要为业务部门所用，何不在构建能力模型之初就让他们更懂呢？

传统建模都是非常懂人的HR或顾问深入各个业务部门调研、访谈、收集资料，然后将业务的需求与人才标准链接起来。新型建模是指HR或顾问扮演辅导者的角色，将人才标准教给业务部门，让这些懂业务的人自己去链接，且这种方法的成本更低。

所以，现在唯一的难点在于：如何能让业务部门更加快速上手，学会人才标准呢？一些咨询公司将对人的描述形成了能力卡片，将虚无缥缈的能力、性格、动机这些心理学的概念具象化，加速业务部门对人才标准的学习。

关键二：有全面性才有实用性

能力模型不应该仅仅是能力和行为描述，而是对人的全面画像。它最终是需要拿来用的，所以在构建之初就应该想好怎么用。招聘是最容易获得业务部门和公司领导认可的领域，风险较低，招聘应该作为能力模型的第一战。

然而，这并不意味着在招聘领域应用能力模型很简单。很多时候我们看到HR建好了能力模型，梳理出行为化面试提纲、打分表等一系列工具，要求业务部门按照这些来招人，却起不到很好的效果，甚至可能让人力资源部和用人部门产生矛盾。

这是因为能力模型中的能力描述是一种相对软性的要求，完全按照这个招人的话，第一与业务部门在实践中总结的用人标准相差较大，第二，找人时还需要有对经验、性格、动机等因素的定义，在不同的应用领域，有重点地对人进行评估和考察。

比如，在招聘领域，对经验的考察就必不可少，特别是相对成熟的岗位，过往的经验很大程度上决定了候选人进入企业后的业绩表现;对动机的考察也非常重要，候选人的职业诉求是否与企业的文化相吻合，决定了他能否在企业长期留下来。（见图1）

关键三：能描述才“可衡量”

如果你不能描述，就不能衡量，如果你不能衡量，就不能应用。

能力模型的可衡量性是其是否可以应用和产生价值的前提条件。能力模型的可衡量性需要从两个方面看：一个是能力模型本身的描述是否清晰、可衡量;另一个是是否有配套的工具来衡量这些能力。

那么，这也需要在标准化和个性化之间做出权衡。对于人的描述，无论是行为、性格、风格等，都有很成熟的研究，这些可以直接拿来即用。当然，就如同更高明的医生一样，他可以根据病因辅以一些更加有针对性的调理，使人康复的更快，但这是锦上添花。能力模型也一样，标准的能力、行为定义可以直接拿来，将重点精力投入在与业务发展的链接，在模型的后期宣传上，可以取得更加显著的成果。

关键四：持续优化

当业务发展改变时，能力模型是否需要调整和改变呢？

能力模型的可衡量性决定了它是可以通过数据验证有效性的，甚至可以根据数据分析来持续地优化模型。

通过分析能力数据和工作表现的相关性，可以对能力模型进行持续优化。这里的工作表现可以是比较硬性的销售业绩、生产业绩等指标，也可以是上级评价、同事评价等软性指标。中小企业不像大型企业有比较完善的绩效考核体系，因此用相对软性的工作表现指标来进行数据分析可能更加适宜。

举例来说，一家互联网创业公司每年暑假会招募大学生来实习，两个月后会给表现好的实习生直接发放OFFER。我们汇总了该公司两年内30多位实习生的测评数据和工作表现数据，发现，在该公司对程序员的7个能力上，表现好的同学和表现差的同学在某些能力上有显著差距，如成就导向、坚韧性、团队合作和客户导向。

而在建模前，相关人员对“客户导向”这个能力意见不一，而通过数据分析，一目了然的看到：客户导向对研发人员的工作表现有很强的预测力。而有些能力，如思维能力、主动性则差异不明显，说明这些能力对研发人员来说是个门槛，低了不行，但高了也未必一定能产生好的工作表现。

通过这样的数据分析，可以更加直观的看到能力模型的调整方向，同时也让业务部门在选人用人时有重点地考察更为关键的能力。最后，在给老板讲能力模型的价值时，数据也是一个非常有利的佐证。

可见，中小企业应用能力模型的关键措施主要有几方面：第一，改变建模方式，让业务部门掌握能力技术;第二，不局限于专业性很强的能力，在不同的应用领域构建更为全面的用人标准;第三，拿来主义，尽量使用现成的、成熟的能力库;第四，将能力数据与工作表现做相关分析，让能力模型的价值数据化。而做到这些，能力模型必能为中小企业带来可观的价值。