祝德武

谈到精细化生产，大家通常会想到JIT、自动化、平准化、标准化、5S管理、单件流、后拉生产、目视化管理等，这些都是工具，但是这些工具背后的真正目的，如零库存、高FPY、100%全良品、减少显性隐性浪费、全员参与、团队式持续改善，才是精细化生产的精髓，而终极目的是人才的培养和团队实力的不断提升。

当今的印前技术综合了计算机软硬件、信息数字化处理技术、网络传输、激光和新型感光材料等高新技术，是具备数字化、网络化等特点的一门现代化技术，必须结合实际、系统化应用才能真正产生绩效。以下笔者就多年印前精细化生产经验谈几点自己的看法。

优秀团队的打造

成功的团队是一个分散、合作和互补的领导力产物，在印前生产中，不仅要加强对专业技术人才的培养，还要匹配一个优秀的管理团队，这样才能真正发挥整个团队的协同作用，产生最大的绩效，就这一点，笔者结合所在公司的实际经验，有以下几点具体建议。

（1）成立印前精细化生产的决策、执行团队。包含老板在内的最高管理层全面参与精细化生产管理，让印前精细化生产成为企业愿景的一部分，让所有员工参与精细化生产活动及持续改善活动。

（2）打造“部长问责制”和授权文化。部长应有充分的智慧和时间，制订整个部门的发展策略、打造精细化生产氛围（如早读文化、绩效文化、感恩文化等）、建设人才梯队，从而推进整个印前部门的发展；充分授权员工，使之能在日常工作中贯彻持续改善措施，有权进行岗位轮换（如DTP、蓝纸、QC等不同难度产品工序岗位的定期轮换），鼓励员工提案等，充分发挥员工的智慧和积极性，让团队成员自主自发地参与到整个改善中。

（3）构建印前人力胜任力模型。根据实际设立的印前胜任力模型（完成对应的印前工作所需要的能力，如DTP专业技能、沟通能力、自我学习能力等；设立不同的等级，如初级、中级、高级、专家级），制订清晰化、5S目视化人才战略（人才育成）计划，搭建“自我成长”的环境。

（4）应用TWI进行人才培养，构建学习型组织。即在开展人才培养工作过程中须注重4个维度的掌控和提升：工作关系-JR（Job Relation）、工作教导-JI（Job Instruction）、工作改善-JM（Job Method）、工作安全-JS （Job Safe）。以DTP工序为例，需要在如表1所示的各个环节设立对应的导师和培育课程，并制定实行严谨的考核制度。

理清生产技术与制造技术的区别

印前生产技术是指完成印前生产的技术，是真正的技术本身，比如CMS技术、CTP技术、拼版技术、结构打样技术等，更多的附载在软硬件本身之中。

印前制造技术是指妥善运用现有的印前设备、人员、物料、零件的技术，是一种超脱于实际软环境的技术，比如工厂内部的部门职责沟通、产品细分策略、SOP文件、WI文件、管理划分等。

举一个简单例子：市场上某最新的拼版软件，具有“高端”生产技术，如能形成软包装的3D透视效果、能自动形成图形与图像的对接、有生产墨区的划分、有自动的专色陷印功能等，这些技术应该说是市场上最新、最自动化的技术。然而有不少企业在引进了“高科技”产品后，却只是将其作为一种摆设，究其原因就是忽略了制造技术的重要性，比如对应的硬件配套，对应的生产人员的配置和培训，对应的产品划分、生产流程、TPEM保养以及精细化管理等。所以在印前生产中一定要重视生产技术和制造技术的“两手抓”政策，齐头并进发挥功效。

重视标准化、制度化生产

G7、PSO、GMI认证都把操作、生产流程标准化作为落实ISO 12647-2标准、提升产品质量的重要途径。

同样，如果在印前精细化生产中能够实现生产流程、操作的标准化、制度化，其对管理人员、新手培训学习、熟手实际生产都裨益良多，也能保障印前的顺利高效生产，并更好地提升员工的专业技术水平、减少错误的发生、提高质量、清晰各相关部门的权责、降低沟通成本、提升公司的品牌价值、承接更多的生意、带来更多利润。以下以CTP流程标准化为例进行说明。

印前作业涉及人、物料、机台、环境等方面，因此，只有确保每个环节的正常运行，才能最终实现整个生产链的正常运转。对流程进行标准化，需要形成多个文件，包括CTP机台维修指引、CTP机台保养指引、CTP物料领用指引等。

在实现流程标准化的同时，必须考虑各个环节之间的相互关联、主次之分和从属关系。例如，在较差的生产环境下（温湿度不适宜等），CTP设备会受到影响，从而发生故障；当使用没有归零或者异常的印版测量仪测试印版时，不论怎样调整预补偿曲线，故障依然存在。

在流程标准化中，印刷企业应根据自身的产品类型、操作人员的技术能力和执行能力制定不同的标准。例如，笔者曾接触过一家印制普通印刷品的企业，在制作CTP流程标准化文件时，照抄另外一家印制精品画册的企业的CTP计算机操作指引，将加网线数设定为250lpi，结果印刷时很难追色且不易控制网点增大。

区分管理目标和改善目标

精细化生产的一个重要理念就是持续改善，在实际生产中必须将改善目标同管理目标区分开来。管理目标是原本组织就需要完成的生产指标，而改善目标是实现持续改善的方向，在原有基础上不断优化、改进的结果，也是组织能持续发展的动力，在绩效管理上应采用不同的管理账本和绩效考核。

如在DTP生产时：一个书版生产员的基本完成任务为300页，这属于管理目标，而提升产量X%或者提升产品难度时同样生产300页属于改善目标。管理目标是属于职责范畴，未达标有对应的惩罚，而改善目标有相关的激励，如升职奖金等。

印前精细化小经验

1.色彩管理流程优化

在色彩管理方面可以通过流程的优化将色彩确定提前到CTP制版之前，从而缩短了整个生产周期，同时也减少了因生产时不断更改而造成的浪费，图1是优化前后的流程对比图。

2.排版制度目视化

很多印刷企业在流程优化前，没能有效地串联后加工产能的需求，收多少单就排多少，导致收的单超出后加工的产能时，再通知重新排版；但是进行流程优化后，利用白板目视后加工产能，使用拉动广告牌，每个工序的工作就可以按照排版的广告牌指示，快速小批量移动，从而提升产能的合理化应用水平。

精细化生产是运用系统性的方法来消除各种形式的浪费和非增值性的行为，所有不能给印刷品或印刷服务增值的行为都是浪费。随着印刷企业对印前整体绩效的逐渐重视，各个企业应根据自身的技术特点、人才现状、工单质量需要，制订适合本企业的印前精细化生产管理的体制，发挥团队成员的集体力量，实现高质、高效、快速，为企业创造最大利益。