Ben Horowitz 杜国栋

作为一个 CEO ，我最沮丧的一件事是，有一天我意识到高管是没法培养的。让我来一一解释一下。

你没有培养他们的能力。你必须扪心自问的第一个问题就是：如果你自己都没有干过销售，你怎么去把一位业绩欠佳的销售部门主管培养成优秀的主管？你准备教他们什么？

你没有培养他们的时间。企业的发展完全依赖于CEO一系列重要的能力，包括：及时和准确的决策，清晰的发展方向，招募优秀的团队，以及搭建运行一个极为高效的沟通体系。当你试图在高管们身上培养出你自己都不具备的能力时，其实是在浪费时间。

他们也没时间。一名负责人的成绩，很大程度上依靠其下属对他的信心来实现。如果某高管没有立刻表现出具备相应的能力，那么他的下属们很快就会看不起他，他也不会再有机会扳回下属的印象。

高管的薪酬回报是建立在TA本身能力之上的，而不是所具备的潜力上，这不同于普通员工。当你招来一名高管，他会要公司1%的股权。而你手下还有一名优秀的工程师，他只需要这个主管股权的五分之一。那你怎么跟工程师解释他拿了这个高管五分之一的报酬，但是该高管的潜力还待发掘呢？

帮助一位不称职的主管会让事情变得更糟。你知道他不够胜任，所以他说的任何事情你都会打个折扣。当他在会议上提出某个观点反驳一位表现优异的高管时，你100%地会站在表现优异的高管这边。这会让那个不合格的高管感觉很不爽，但更重要的是，这会让他主管的部门在企业失去信誉。

虽然你不能把一个没有能力的高管培养成一个有能力的，但在你职责范围内做一些事还是能帮助到你的高管们。

提供合适的背景知识。当你雇佣一名高管时，他可能知道自己的职责，但很可能并不了解你的公司。他也许不了解你的管理方式，公司里谁最优秀，历史的决策都是怎么做的，也不了解产品的缺陷是如何产生的以及如何解决等等。但对他而言，这些信息是无价的。

非常明确地说明游戏规则。你应该当着高管们的面告诉他们，你希望他们在所负责的领域达到世界一流的水准。如果他们达不到这个水平，他们就保不住这份工作。再者，你也不可能把他们培养成世界一流，因为在他们的领域里你自己并不是专家。

知道自己想要什么，然后明确地传达出来。告诉你的主管们，你希望他们有世界级水准的表现。如果你不知道你想要的这种表现具体是什么，你可以去拜访一下世界级水准的 CEO 和世界级水准的高管们，让他们告诉你。

了解相对的（而不仅是绝对的）表现。如果你认为你公司市场营销比不上同领域的其他公司，请直接告诉你的营销主管。如果你认为其他公司的销售线索是你的五倍，你却不知道为什么，也请直接告诉你的销售主管。如果你的销售主管不知道他在做什么，而你知道更好的水平是什么样的，你就能更容易地做出决定了。

最后，一名 CEO 应当知道自己能力的边界。