Ben Horowitz 杜国栋

作为一个 CEO ，我最沮丧的一件事是，有一天我意识到高管是没法培养的。让我来一一解释一下。

你没有培养他们的能力。你必须扪心自问的第一个问题就是：如果你自己都没有干过销售，你怎么去把一位业绩欠佳的销售部门主管培养成优秀的主管？你准备教他们什么？

你没有培养他们的时间。企业的发展完全依赖于CEO一系列重要的能力，包括：及时和准确的决策，清晰的发展方向，招募优秀的团队，以及搭建运行一个极为高效的沟通体系。当你试图在高管们身上培养出你自己都不具备的能力时，其实是在浪费时间。

他们也没时间。一名负责人的成绩，很大程度上依靠其下属对他的信心来实现。如果某高管没有立刻表现出具备相应的能力，那么他的下属们很快就会看不起他，他也不会再有机会扳回下属的印象。

高管的薪酬回报是建立在TA本身能力之上的，而不是所具备的潜力上，这不同于普通员工。当你招来一名高管，他会要公司1%的股权。而你手下还有一名优秀的工程师，他只需要这个主管股权的五分之一。那你怎么跟工程师解释他拿了这个高管五分之一的报酬，但是该高管的潜力还待发掘呢？

帮助一位不称职的主管会让事情变得更糟。你知道他不够胜任，所以他说的任何事情你都会打个折扣。当他在会议上提出某个观点反驳一位表现优异的高管时，你100%地会站在表现优异的高管这边。这会让那个不合格的高管感觉很不爽，但更重要的是，这会让他主管的部门在企业失去信誉。……