葛帮宁

你说启辰是什么？它就是自主品牌。只不过我走了一条最有效率的路。启辰还在路上，我们还有很多远大目标有待突破。

2010年7月，任勇在东风日产高管论坛上曾经说过，“完美只是一种方向而非终点，我们在路上”；2011年4月，他对《汽车商业评论》说，“野心太早说出来，会被人笑话”。

他的话里有话，暗含的都是启辰的未来。2014年夏天，两个月内，《汽车商业评论》两次对话东风日产副总经理任勇。以下是访谈内容部分节录。

“最有效率的路”

《汽车商业评论》：我们开门见山，2014年7月16日，启辰R30低价入市。在中国汽车自主品牌份额连降的大背景下，启辰引发了一场关于民族产业情怀和商业逻辑的大讨论。对这些言论，您怎么看？

任勇：其实东风日产就是在做自己的事情，因为市场需要这样一款车。他们有需求，我们就为需求做事。他们需要什么，我们就做什么。这是一个汽车厂商的本色。

但有人认为，3.99万元已经把自主品牌逼到绝路。

不存在逼到绝路（笑）。你为何不把启辰看成自主品牌？中国汽车工业技术引进也好，合资也罢，都是一个过程。我们需要这个过程学到本领，学会走自己的路。如果没有世界眼光，如果不能敞开胸怀，这个过程就很长。反之，如果你能主导事情发展，就可以把这个过程缩短。

既然这样，我们为什么不把过程看得再透些，让眼界再高些，主动去做这些事情，把时间缩短，最终变成自己的能力？

汽车是技术密集、资金密集型产业，所以它要规模经济，这样才有成本，才有效率。你看国外企业走过的路，美国到最后只剩三大家，欧洲也只剩几家。一些新兴市场在高速成长阶段，也催生出本土品牌，但多数会随着市场发展慢慢死掉，这里面都有规律性。

怎么走，就得从商业模式中找到规律。现在跨国公司之间都在合作，雷诺与日产联盟，每年可以创造好几亿的协同效应。雷诺-日产与奔驰联盟，又可以带来多少亿的好处。其他大众、通用、福特等，没有谁说非得自己做，这是商业规则。你一个平台开发，一个车型开发，就要花几十亿。几十亿要做不到几百万辆，收益从哪里来？在项目管理中，这些账都算得很细。

这种大背景下，你说启辰是什么？它就是自主品牌。只不过我走了一条最有效率的路。

另一种舆论声音是，R30是在玛驰平台上通过降挡、减配和廉材来达到低成本。

客户需求第一。说实话，现在任何高端车型，宝马的操控感，奔驰的静音，这些我们都能做。但客户要的是R30，他不要动力转向，不要自动波。他花3.99万元就为这款车。J·D·POWER曾做过调查，越是低价位车，客户满意度越高。他不抱怨，也不要求你达到奔驰水平。

启辰正是体察到这些需求，并在客户需求和成本之间找到最合适的匹配。但R30出来后，却有人说我们不懂市场，不懂消费者需求，这是两码事。

也就是说，这个事情一定会有人挑头做。如果不是东风日产，不是任勇做，可能就是刘勇或者王勇来做。

对。一定有人做。中国人不会一直这样下去。公众舆论应该站在主动战略角度，站在怎么促进产业发展角度做讨论。而不能因为走得快了些，就出现一些杂音，体现本位利益。

因此，其他自主品牌企业也必须接受合资企业价格下探的现实。

所有关注点都是消费者。消费者的需求是所有商业活动的出发点。既然是商业，是市场经济，既然有需求，你投入到市场的所有商业活动，都得满足这个需求，按照这个规则做事。反之，你满足不了消费者，就没有生存之道。

做性价比高的车才是真功夫，因为要保证汽车质量、法规要求和汽车性能。就项目管理和研发而言，这是真正的挑战。两三年前，我在R30内部动员会上讲，这款车做成了，东风日产就没有做不了的事。

R30是扎扎实实、货真价实做出来的。启辰目前与奇骏共线生产，奇骏产能紧张，R30产量也放不出来。本身这个区隔不大，但东风日产要全覆盖，要照顾这群消费者，也要考验自己的能力，所以我们倾注心血来做（这款车）。

如此低价，站在商业角度无可厚非，但舆论环境并不轻松。为什么其他合资企业都不敢做的事，东风日产却能冒天下之大不韪去做？到底什么是您前进的动力？

我们做启辰，真正是抱着一个远大理想和信念来做。你可以把启辰放到一个更高境界，站在中国汽车工业角度上看。过去30年，我们用市场换技术，我们合资合作，我们遇到一个好时代，赶上中国市场持续增长。我一直讲，在全球第一大汽车市场里，我们应该培养出对世界有贡献的汽车企业。这是其一。

其二，外部环境已经创造，但企业还必须努力，必须落地，必须利用好战略机遇期，培养自己的核心能力。我们身处其中，我们得益于产业政策，如果不努力，岂不让战略机遇期白白从手中溜掉？

因此，我们应该做些什么。作为合资公司的中方，应该更有使命感。市场给了你机会，就看你能不能实现，再贡献给中国汽车业。我们希望更有效率，走得更快的一种模式。抱着这样的态度，我们去说服戈恩（雷诺-日产联盟CEO），说服日产，我们要做自主品牌。

怎么做？整合资源。合资企业有更好条件来做整合。但关键是，你要有更高的战略眼光。东风日产不像别的合资企业，在外方主导下做享受市场的自主品牌。这是战略性和机会性的区别。启辰倡导立足本土的国际化，所谓阅世界·悦中国，立足本土，贡献全球。把全球资源整合到中国，以中国为原点做全球化。

眼下，我们正进入启辰2.0时代。我们从最早的基本法起步，到中外双方平起平坐，到中方能力提升主导市场，再到打造启辰平台，一步一步精心构建这条清晰可见的路径，其实就是整合技术，再学习，再创造的过程。

“不能再像过去那样”

《汽车商业评论》：从时间节点看，为何选在2010年推启辰？您在不同场合讲过，启辰是东风日产体系竞争力的产物。如何解读它？endprint

任勇：顺势而为。我们觉得（2010年）已具备这种能力，当机会降临，我们就开始做这件事，我们有责任把事情做好。你有一个梦想，你要看到未来，但还要判断自己的实力。也就是说，既要仰望天空，又要脚踏实地，结合这两者，我们再去领先半步。我们不能再像过去那样，占了一个好地盘享受利润。我们有责任为中国汽车产业做贡献，启辰要站在这种战略高度来做。

据我所知，起初日方对启辰持反对意见。但2010年4月在北京嘉里中心，您用20分钟让戈恩转变态度。这20分钟里究竟发生了什么？您在其中起到怎样的作用？

跨国公司是一个商业机构，你不能用政治话语体系去做交流，也不能想当然地对它赋予政治、民主和国界这些价值观。全球公司其实也很觯，他更多考虑商业利益，所以你要用商业话语体系去沟通。

当初他们反对，在于对NISSAN品牌的坚持。他们认为，你做另一个品牌会分心，或者可能导致没有效率。跟戈恩谈什么？第一，市场机会。中国有这样的市场需求。第二，中国汽车工业体系已具备这样的能力。第三，东风日产有更高效的运作模式。第四，东风日产未来会把双品牌运作得更好。

戈恩是一位企业家，他相信我们的承诺，相信我们能做到。再者，他也需要这样的业绩，因为启辰的业绩也是他的业绩。

但日产还有低端品牌达特桑，启辰势必会与达特桑相互竞争。

达特桑是继启辰之后才推出。它是NISSAN 50年代的一个品牌，或许是受启辰的启发（笑）。其实，当时对我来说，品牌还不是第一位，排第一位的应该是东风日产的能力。

在为启辰挑选团队时，您是基于怎样的考虑？您认为—名优秀的管理者应该具备什么样的素质和能力？您把启辰重任交给叶磊，在您眼中，叶磊是个怎样的人？他的说服力来自哪些方面？

优秀的管理者，他勤奋，努力工作，凭业绩说话，主动帮助别人。启辰主要面向年轻人。叶磊是一个心态很年轻的人，他是性情中人，骨子里有文艺范。他可以抛开过往，从头开始，用年轻的心态去尝试。新事业需要他这样的人。

通过这4年的探索，启辰究竟深入到什么程度？它与其他合资企业推进的合资自主有何不同？

启辰还需要培养，溢价能力尚需时日，但我们有更远大的抱负。启辰推3.99万元产品，全价值链都要做得很彻底。这款车是东风日产体系能力的飞跃，而这种能力反过来又大量贡献到NISSAN品牌。现在谈话用实验，活用创新，启辰经验被大量活用到日产上。

这也是戈恩当年的想法。他说，这件事情就不要让日产介入，否则他们又做回跟日产一样的产品，无法实现东风日产的效率，你们做才有创新。现在，我们替他实现了。

一种说法是，在供应商方面，启辰已开始反哺NISSAN品牌，具体怎么理解？

过去东风日产供应商是“三三三”原则：日系供应商占三成；欧美系占三成；本土自主品牌占三成。启辰从一开始就加大开发本土供应商能力。我们说顺势而为，因时而动，经过这么多年发展，中国零部件供应商已具备进入全球供应体系的能力。但因为血统关系，因为开发主导地等，他们参与全球分工的水平还不够，甚至没有机会参与上游商品策划。也就是说，虽然有能力，但却只能做下游工作。

为什么？合资品牌基本都在狼堡、底特律、日本和韩国等地做概念设计和项目合同，现在做三四年后上市的产品，动力总成、新技术和成本核算这些都基本确定，我们的供应商无法参与其中，他们的实力得不到发挥。

启辰立足中国开发，把参与上游的机会带到中国。这个过程中，我们发现一大批有潜质的本土供应商。他们要么股权纯本土，要么在中国合资。我们要求他们建立研发中心，与启辰同步开发。这导致两种结果：其一，本土供应商获得进入全球供应体系的门票，这就是活用启辰的来源。其二，我们倒逼全球供应商在中国具备开发能力。

你也知道，启辰上市前就已推出品质联盟，导入同步开发概念。也就是说，三年后的启辰产品是与这些供应商共同开发，这就把中国汽车价值链的创新能力往前提升了两年。而这方面的好处，又会对NISSAN品牌做出贡献。双品牌由此形成互补关系。

反过来看，启辰年销量15万辆，这个数量并不大。所以，供应商愿意跟东风日产合作，更多是受NIS-SAN品牌全球配套的吸引。

中国汽车做了几十年，但还是跨国公司在中国的加工厂。你看看他们究竟给中国汽车业做了多少贡献？这样下去，中国汽车业怎么发展？东风日产的做法，是缩短跟世界的距离。从最早的策划开始，我们就在掌控这盘棋。我们对供应商做整合，发掘有实力和成本竞争力的供应商，组织很多个小分队，从研发、管理体系、品质保证能力、生产制造等着手，对这些战略供应商进行帮扶，提升水平。

即使某些方面能力不够，我们还可借用日方经验。启辰的所有模具和工装夹具都是我投资，不要供应商出钱。一个车型就要投好几个亿，我不让你担风险，这样你可以全心投入，不用留一手，不用走一步看两步。东风日产就像一个细长面包，不是说你拿到面包就是一顿大餐。很多供应商都明白，拿到启辰的活，不可能吃饱，但会提升能力，战略意义在于未来。因此，他们也愿意跟东风日产合作。这是启辰对中国汽车零部件业的贡献。

现在角色已发生转化，变成对方掏钱，叫我们的人过去辅导。就供应链而言，启辰已全部打通。我们把这当作一个过程，因为有距离，就想办法缩短距离，找到最佳路径。你要去经历这个过程，而不是赚了一点钱享受这个过程。

这四年来，在启辰品牌上，您最大的收获是什么？最深刻的教训呢？

还是在路上。启辰是一个非常有魅力，能让参与者富有激情，有成就感，有使命感的事业，大家都全心投入。我记得两周年总结时，大家聚在一起，忆当年怎么熬夜加班，有多少人流眼泪……以前技术员老报怨做复制工作，做启辰则是创造性劳动，激发出来的热情完全不一样。

团队也如此。他们一直处于挑战状态，处于亢奋状态，这样企业才更青春，更有活动。但启辰还在路上，我们还有很多远大目标有待攻破。现在大家还只顾低头干活，没有抬头说话的时间。endprint

“但还是有妥协”

《汽车商业评论》：我们曾经为合资企业的最高境界做过画像：通过消化技术和产品，脱离对母公司的依赖，作为一个独立发展主体，最终建立自己的体系竞争力。您的看法是？

任勇：我们追求的是立足本土的国际化公司。这就是一个很好的概括。

NISSAN也好，丰田也好，本田也好，它的日本色彩是因为核心价值链在日本。本土立足中国，而中国是全球最大市场，它一定要求最高效率，才能在这里竞争。最高效率就意味着所有资源要往这里倾斜，你在中国市场成长起来的核心能力，未来就有可能超过其他市场。到那时，你说总部在哪里，市场在哪里？

其实很多跨国公司都发生了变化。我一直说，中国这么大市场，一定会培育出全球性企业，或者为这个产业发展起到带头作用。在这里激发的创新，在这里发生的做法，_定会催生因最大市场规模而引领潮流的东西。这就是资源配置。

但我们考虑问题经常会陷入一些怪圈：我的出身，我的国家属性，然后我是哪里人等。作为全球化，资源配置跟随市场走。也就是说，市场在哪里，资源配置就应该倾向哪里，流向哪里。如果资源配置在这里做到核心竞争力最强，其实就是重心发生转移，说不定到时候它就是中国公司。

当然，这可能离我们还有点遥远，但从经济一体化和全球化概念角度，它一定是这样。

回看这四年，启辰是否按照您当初设计的路线前进？期间，为了助推启辰发展，您有没有与政治或者与环境妥协过？

有过妥协。我们需要成功，需要得到市场认同，但市场不会给我们太多时间，你老说要做启辰，但光打雷不下雨。所以我们从2010年开始运作，让团队找到成功感，让社会看到我们在做事。同时，我们也要集聚力量，要赚钱，滚动发展。

你知道，一个新平台开发，需要大量实验数据，没有5年时间做不出来。一是团队没有这么大耐心，二是消费者不会给我们这么多时间。既要有战略，还要有策略。在风神时代，我们有过成功经验，所以便以蓝鸟模式起步，把D50和R50两款车型做到月销万辆。

初步立足后，我们开始底盘开发。R30虽然是玛驰平台，但发动机、变速箱，包括车身全变了。越往后，这种变化会越大。因此，我们做一件事情，一定要让团队找到感觉，找到方向，获得市场认可。你不能什么都运筹帷幄，十年不鸣，一鸣冲天。当然这也是好事，但日产是股份公司，东风也是股份公司，他们不会给你这么多时间去做一飞冲天的事。

在启辰身上，你能看到我们对产品的坚持。我们希望每款产品都能做到完美，但前期要妥协。这种妥协，是在时间、市场、经销商期盼以及工程能力等各方面找到平衡点。但这并不妨碍你心里追求的完美，在后续车型上，启辰会越来越达到理想状态。

最近我去看一个车型，已经推迟两个月。但我仍然不太满意，我们花心血就为做出最满意的产品。项目初期因有商业压力，你要在商业压力和让自己怦然心动的产品之间做妥协。而当你达到自由境界，你就会更加坚持。

启辰的哪款产品让您怦然心动过？

（沉吟一会儿）目前还没有。

接下来启辰2.0和启辰3.0时代的产品呢？

一代会比一代好，但还是有妥协。

怎么理解这种妥协？

项目总负责人要保证项目收益。打个比方，我们规定，一个车型3年必须回本，那他就会在开发费用、模具费用、制造成本之间进行管控。前几天我去评审一个车型，又多花了250块钱——灯要做改进，产品要改善，这些都有成本。项目各部门之间要寻求平衡，产品工程师说，你不给我钱，我就做不出来；市场销售部说，这个产品魅力不够……每款车型达不成收益，项目负责人就不可能放行。

我只到关键节点时去，我要的是产品魅力。我会跟技术中心说，我多花了250块钱，你们想办法。可能采购总部会说，我们努力，想办法平衡……所以在东风日产，真是一毛钱一毛钱地在抠。我们没有一个项目亏损，没有一款车不赚钱，包括启辰R30，单车型都赚钱。但我们追求什么？三年必须回本，要把投入、研发费用、模具费用，全都挣回来。

“未来一定会走出去”

《汽车商业评论》：作为一个合资企业，东风日产如何在国际化方面趟出一条路？这个过程中，启辰肩负怎样的使命？

任勇：中国的就是全球的。东风日产没有必要去做机会性事情，因为我不差这几千辆或者几万辆销量。但如果我要进入，一定是战略性进入。已经有好几个国家来找我们要启辰，但我都没答应。比如伊朗，有20万辆产能的工厂，要谈KD件生产，但我们觉得它受政治影响太大。

其实日产并没有限制我，哪些地方你不能去。恰恰相反，启辰品牌刚开始做时，他们就提醒我（因为启辰决策权在东风日产，他们只是建议），你应该到南美、非洲或者东南亚市场去，赶紧注册启辰品牌，否则可能被抢注。

出不出去取决于你有没有做好准备。要进入一个市场，就要做充分准备。我们去趟某个市场，要考虑专卖店怎么建，售后服务能否跟上，要做这些动作，而不仅仅只是卖一批车。因此，没必要为一个偶然机会付出代价。坦白说，我们还没准备好。

在您看来，东风日产现在走到了哪一步？

未来一定会走出去。要看我们什么时候把队伍建成。做任何事情，都是先有人。人准备好了，杀出去了，产品才出去。而不是产品出去了，人再跟着出去。

我们再进一步，启辰模式对东风集团和其他中国汽车品牌有着怎样的借鉴意义？

启辰已到2.0阶段，R30是启辰2.0时代的一个标志性产品。这跟前几年完全不同，我们不再满足于做一个廉价NISSAN车，而是要打造一个有个性、有精彩生活内涵的品牌。现在效果初现，启辰要在各个区隔用商品魅力和品牌特性吸引客户群，这与大众宣传要在青岛造5万元廉价车的概念迥异。启辰是什么？就像通用的别克或者雪佛兰品牌，我们是按照这样一条路在走。

花都是雷诺-日产联盟里产业积聚最好、价值链最完整的基地，这里有研发，有变速箱，有发动机，有先进制造中心，还有工厂。未来如果从概念车开始，就完全自己做，那还有什么不行？启辰之于东风日产，它是市场催生，按市场规律做事，经历磨练成长，因此它也最有生命力。

反之，不做启辰，我们成长不会这么快，我们体系能力不会构建得这么完整。启辰从市场调查，到商品企划、项目管理、开发采购，打通全价值链体系，并且是带着供应商，带着配套产业一起进入项目前期阶段。所以，启辰一方面是东风日产体系能力使然，一方面是应市场催生。

请注意，启辰不是为做自主品牌而做，我们也借鉴NISSAN平台。东风日产目前是双品牌战略，在造物层面，为什么不去享受它的好处呢？

你看全球几大汽车公司，相互之间平台化、共享化都在进行。英菲尼迪与奔驰的共平台开发已经做得很深，其他企业也在做。作为一种商业模式，共担成本，共同开发，共同享受，这是趋势。因此，应该主动去做。至于商业条件，可能各有各的考虑。我的独门绝技，我要价高一些；我看中了你某方面特长，再跟我某个特长结合，可以创造更大价值，那我们就共享资源。endprint