赵德勇 林世国

（大连正信建设工程管理有限公司）

1、建筑工程行业基本特点

1.1 “三低”现实

改革开放后经济建设的迅猛发展，使建筑业异军突起，建筑施工力量的不足，造成了建筑企业的入市门槛低、建筑产品技术难度低和一线工人专业素质低的“三低”局面。“农民放下锄头就可以拿瓦刀”，似乎谁都可以做“建筑工程”，这是在相对一个时期内建筑业的真实写照。在市场有所波动的形势下，就出现了“狼多肉少”、竞争非常激烈的市场态势。这就是行业的特点，也是建筑业的一种基本态势。

1.2 订单经济特征

在建筑工程企业，获得工程项目订单是第一重要的事，怎么去把订单拿下来是企业时刻都要想着的事。即使已有工程项目在执行也要想着订单，因为如果没有源源不断的工程项目任务，建筑企业的持续发展是不大可能的。不少建筑企业市场订单不稳定是持续发展能力出现问题，所以获得工程项目订单非常重要。建筑市场必须是持续的，关系企业的发展质量。

1.3 趋势性语言

随着建筑工程市场的竞争白热化，“趋势性语言”表现为：一是工程项目的工期越来越短；二是质量要求越来越严；三是工程施工成本越来越高；四是业主报价越来越低；五是工程企业利润越来越薄，这也是一个基本的趋势。其原因是竞争者越来越多，平均利润低，这是一个“静态的”趋势，也充分说明建筑行业竞争比较充分，是一个有活力的行业。

1.4 市场形势严峻

全球性经济复杂多变，建筑工程市场出现了“四难、四烦、四险”现象。“四难”是指接活难、干活难、结算难、收款难；“四烦”是指工程项目承担者需要面临垫资、被压价、工程款拖欠、“维稳”四件的“麻烦事”。特别是近几年一些地方和单位提出的低价与保证金，动则是几千万元或过亿元，使建筑工程企业就很难办。一方面应收工程款回不来，而另一方面 企业中农民工工资不能拖欠，否则影响社会稳定。一些小企业没有诚信，但国企必须承担社会责任。“四险”是指建筑工程企业时刻存在着营销风险、安全风险、成本风险和质量风险。当前建筑工程市场出现“四难、四烦、四险”，无一不在挑战着建筑工程企业的管理创新水平与核心竞争能力。

2、建筑工程企业转型升级

对于国有企业的转型升级，地方政府在促进转变发展方式。作为建筑工程施工企业要怎么转，大型国有建筑企业的重点应当是价值链环节的转型升级，特别是央企更应明确方向。如果沿着“施工承包商——工程总承包商——工程建设服务商——城市运营商”的思路渐进，可能是一个比较理性的选择。从管理上看虽有一定跨度，但从价值链的环节来说，这是向工程与产业的上游方向前行，建筑工程企业的主动性就更大。

2.1 管理升级

坚持管理的“七化”，即“区域化”、“专业化”、“精细化”、“标准化”、“信息化”“、国际化”与“科技产业化”。按管理“七化”的要求，全面进行区域性整合与专业化整合，把资源集中起来参与社会竞争，解决了“同城竞争”和“同质竞争”的问题，使管理层级形成扁平化的组织体系。在“科技产业化”上，坚持发展“四有科技”，即有用科技、有效科技、有根科技、有保障的科技。

2.2 文化升级

文化的力量是巨大的，但文化的力量又是隐形的。一个企业一年两年好靠运气；三年五年好靠制度；长期好则要靠文化。建筑企业主流文化的本质要强调“信用”与“和谐”，内涵是“信心、信用、人和”。其中，“信心”对应个体，“信用”指人与人相互关系，“人和”是体现最终结果。三者之间的逻辑关系是用源自于个人内心的信念的力量，营造人与人之间的诚信氛围，从而达成和谐共生的目的。

2.3 素质升级

不断提高员工队伍的素质，成立了培训机构“信和学堂”，包括六个学部，其中行政管理学部是针对管理人员的；执业资格学部与岗位相关联是针对专业技术人员的；项目经理学部是针对项目经理这个群体的；职业技能学部是专门针对技师、操作工人的；在网络教育学部，员工可以通过在线学习的“学分”，直接与员工的考核挂钩达到激励员工学习的效果。学历教育学部是面向社会招收大专生；研究生学部主持“千人研究生计划”。此外，可与重点高校建立实质性的合作关系，形成一套素质升级的“组合拳”，有效促进高质量人力资源的聚集与提升。

3、成本方圆图的管理理念

3.1 成本管理外圆内方

内部管理是方的，外边是圆的。经营效益、管理效益、结算效益用采用不同颜色表达不同的寓意。经营效益为咖啡色，管理效益用蓝色，结算效益是黄色。下图中的实线和虚线，表达不同的内涵。核心是建筑是围绕多个项目组成的，建筑工程企业运营管控必须以项目为主体。所谓圆，就是圆通；所谓方，就是方正。对外应周密灵活，圆要圆得有理，开源上策划周密、思路开阔、方法多样；对内应稳健严谨，方要方得有据，节流上结合实际、措施到位。

3.2 两个基石一条主线

项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，项目管理以成本管理为主线。建筑工程企业所有经费都来源于项目，如果项目没有收益，企业就不能生存。项目管理是企业管理一切工作的着力点和落脚点。另外，项目管理要以成本管理为基石，项目管理要落实到成本管理上面去，成本管理是项目管理的中心工作。

3.3 权、责、利的统一

要解决项目经理和企业法人、项目和企业之间的权责关系。企业是管控主体和利润中心，项目是实施主体和成本中心。推行企业经理负责制、项目经理责任制，提倡集权有道、分权有章、授权有序、用权有度。总部为调控决策中心，主要解决不缺位的问题。区域为授权管理机构，主要解决不越位的问题。项目为一次性执行机构，主要解决不错位的问题。要把经营效益、管理效益、结算效益分开，不同的人有不同的考核与奖励，做到权责利统一。

[1]刘业涛. 浅谈建筑工程管理中存在的问题及控制措施[J]. 科技传播.2010(21)

[2]徐勇戈. 以核心竞争力为导向的建筑企业信息化评价[J]. 工程管理学报.2010(01)