晓青

6月初，中山沙溪镇的“柏仙多格”已人去楼空。

公司附近的一个橱窗中，几页灰尘满布、纸张发脆泛黄的职工遣散通知张贴其中，紧邻着一份被人为撕扯过破败的“法院执行裁定书”。

而透过被撕破的公告，还露出印有大红“聘”字的底色，在初夏一片明媚的耀眼阳光里，折射出这家企业的兴衰。

提起柏仙多格，北京消费者汪彗至今还对曾经遍地开花的专卖店如数家珍：“几年前，前门大街、王府井、西单、新街口，再从东单到东四都有门店，北京大概能有100家店。”

“我上高中时总买这个牌子的衣服，好多明星代言”，远在哈尔滨的陈悦同样曾对柏仙多格的衣服情有独钟。

巅峰时期，这家有着18年历史的休闲品牌有3000名员工，在全国有四五百家门店，王力宏、马天宇、戚薇等明星都曾是它的代言人。

而几个月前，柏仙多格开始闭门谢客，其官方微博在今年年初已经停止更新，而柏仙多格在1号店的旗舰店，也已显示“搜索的内容不存在”。

据柏仙多格今年4月贴出的公告，因公司经营困难，2013年12月开始，生产车间某些工序处于半停工状态，自2014年5A4日起，生产车间所有业务正式结业。

多米诺骨牌

不仅如此，公司结业而引起的多米诺骨牌效应正在发酵——近200家分散在全国各地的供货商、代工企业深受其累，八成或因此破产倒闭。柏仙多格于2014年4月8日召开的供应商会议显示，从2011年至2014年1月19日，柏仙多格拖欠供应商总金额超过2亿元。

“像我们贴牌加工企业，只给我们2～3成定金，企业变相成了银行。也因此，上游骗下游、下游再骗下游，资金链一旦出问题，大家会一起死掉。”中山万瑞服装公司总经理谭志龙十分无奈。

在服装公司柏仙多格轰然坍塌的一个月之后，谭志龙的贴牌服装工厂也关门了。240万货款违约已经足够让这样一家中小型的贴牌服装厂“死亡”。

万瑞2011年以前年销售额在2000万元～3000万元，公司约有50人左右，近年来，已缩减到30人左右。据谭志龙介绍，近年来纺织服装行业由于国外订单骤减、国内产能过剩，加上原材料、人工成本上升、税收监管更严等原因，竞争更加激烈。而按行规，他们一直是依靠信用进行交易。“收款最快也要到7月中旬，目前银行银根收紧，整个行业资金都面临压力。”

一个已经在市场有如此影响力的品牌为什么会说倒就倒了呢？

有一说是柏仙多格在2011年前后一直保持运营良好的态势，公司一度想要登陆资本市场，因此在拟上市阶段投入大量资金进行上市运作，后来由于公司上市失败，前期投入打了水漂，导致资金链紧张程度迅速加剧，直接影响了公司经营状况。

第二种说法是2012年国内服装行业新一轮的转型调整过程中，受行业整体运营氛围的影响，柏仙多格的去库存、门店收缩等计划收效甚微，导致公司库存积压，上游无法支付供应商的原料费，公司内部发不出工人工资，而下游又收不回货款，连锁反应之下，柏仙多格终被压垮。考虑到柏仙多格的资金状况已无法支付工人工资，劳动仲裁部门出于社会安定因素而强令其必须破产清算。至此，柏仙多格倒闭的消息开始蔓延。

但由于柏仙多格公司负责人一直未曾露面并作出正面回应，因此无从知晓最终原因。但毫无疑问，在新一轮的休闲品牌转型升级的过程中，柏仙多格未能跟得上转型脚步。

无独有偶，与柏仙多格同样定位的休闲品牌班尼路母公司德永佳发布截至2014年3月31日的财政年度业绩公告。公告显示，德永佳的零售及分销业务在报告期内，销售净额同比减少16.5%至48.16亿港元，占总营业额的48.8%，这一占比较2013年的51.3%有所下降。

此外，对零售店铺的持续调整成为德永佳提升效率的重要手段。报告期内，德永佳在内地、香港及澳门、台湾地区的店数均有不同程度减少，其中内地更为凶猛，关闭了388家店。

休闲大战

20世纪初，中国内地猛然增加了2000多个休闲品牌，休闲服装浪潮解构颠覆了之前传统的正装衬衫、西服，以山呼海啸之势席卷全国。除了美邦、森马，浙派的唐狮、高邦、拜丽德，广派的以纯、衣之纯、柏仙多格纷纷走出当地，进军全国，也都迅速占领了市场，一定程度上抢回了佐丹奴、班尼路、堡狮龙等港派休闲品牌大肆占领的市场。

在经历了近10年的辉煌期后，当过剩的产能和运作模式没有改变，以及国外品牌的进驻、扩张所带来的弊端似乎在一夜之间爆发，价格战、库存成为休闲品牌的痛楚所在。

2008年，激烈的价格战最终硝烟散去，但深刻改变了休闲装业内格局：一是休闲装利润转薄；二是港派的黄金时代彻底终结；三是导致全行业开始了声势浩大的企业战略转型、产品升级换代行动。

在这场转型升级的突围战中，以美邦和森马的表现尤为耀眼，美邦开创对抗ZARA的“Me&City”，而森马发力童装，逐渐将其他原本同质化的一众休闲品牌甩在了身后，占据了休闲品牌的头两把交椅。

在这场竞争中，柏仙多格就与其他品牌一样逐渐沦为三线品牌，没有一二线品牌的品牌号召力和庞大的网络，也就没有了与业界大佬抗衡的资本。

随着电商的发展以及新一代年轻消费者消费理念的改变，柏仙多格未能及时作出调整，最终为库存所累，成为了新一轮转型升级的出局者。

在上海正见品牌管理顾问有限公司创始人兼首席执行官崔洪波看来，虽然现在这些三线品牌破产、退出看来并非普遍现象，但却有着必然性。

“过去在人口红利时代，即便大家模仿大品牌运作也有生存空间，在现在服装行业处于艰难转型期，一些没有特点和清晰品牌策略的三线企业，确实会过得更为艰难。”

崔洪波认为，服装行业普遍面临着一个问题，即产品有产品的套路，品牌有品牌的套路，两者并不搭调。“这种情况的出现跟以往服装品牌走批发模式，依靠加盟商做市场有很大的关系，他们离消费者比较远。”

经过十余年的发展，服装企业间的竞争已经从一个点延伸到一个面。业内专业人士马岗指出，最开始可能是谁的广告打得响谁就成功，第二个阶段过渡到谁的店铺多谁就成功，“但现在是考量企业整体的竞争力，包括产品、渠道、品牌优势、商业模式、内部管理等多方面，是一个面的竞争”。