李永强，许川，林文锋

（中国移动通信集团广东有限公司网络管理中心，广东 广州 510623）

1 引言

步入流量经营时代后，运营商往往面临着两大挑战：一方面，数据业务呈爆发式增长态势，需要抓住机遇；另一方面，语音业务则面临着加速下滑的尴尬。以中国移动广东公司运营数据为例，2014年4G月环比流量环比增速达到30%，截至2014年第三季度，LTE用户数已达4 100万，数据流量达到291 230TB，而GSM/TD-SCDMA双网话务总量2014年同比2013年减少了2.2%。这两大挑战反映到移动运营商的网络运维工作上，也会带来诸多问题。

2 流量经营时代运营商网络运维面临的 挑战

运营商在流量经营时代主要面对以下三大矛盾：

（1）网络规模激增与人力资源短缺的矛盾。流量的爆发式增长要求EPC、IMS、IP承载网以及CMNET网络大规模扩容，客观上要求PS维护资源投入更大。但经过十几年的发展，现有话音网络庞大，对固定的人力资源投入要求很大且刚性，传统CS（语音）、PS（数据）分开维护的模式导致运维人力资源投入与业务发展并不匹配。

（2）网络架构融合与专业运维分设的矛盾。在4G网络覆盖逐渐完备的过程中，CS、PS、IMS、EPC网络将共存一段时间，最终未来核心网融合为EPC和IMS，不再区分CS和PS，网络更加扁平。在运营商的传统网络运维组织中，CS和PS网络的运维一般分设在两个不同的职能实体内。LTE引入之后，客观上要求NOC（网络运维中心）各专业之间的界限越来越模糊，以一种更高效、更扁平的架构共同定位问题。

（3）技术飞速发展与人员胜任力不足的矛盾。随着VoLTE/RCS/IMS等新网络、新技术的不断引入，网络维护的难度将逐渐加大，传统的分专业人员维护能力已经无法胜任多张大型复杂网络集中维护要求。相应地，维护人员的胜任力也将发生显著变化，人员能力IT化成为趋势。

3 企业管理理论对于核心网融合运维转 型的理论指引

自工业革命以来，英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，由此设计的组织形式以提高劳动生产率为目标，特别强调分工。从横向看，组织被分解为若干个并列部门，每个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能各司其职、各自独立。这种传统的企业管理模式往往造成组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔、阻碍创新和抑制员工的主动性等弊端。为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式不能恪守依据职权划分来机械设置职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。

杰克·韦尔奇在GE获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。传统的企业组织结构里面一般包括4种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。其中，水平边界是指企业按各个组成部分的职能不同而划分为不同的职能部门，由于各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突。而无边界模式就是要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产、销售等各部门连为一体，形成统一的系统。

这一理论同样适用于运营商的业务发展。就运营商的网络维护部门来说，其组织架构一般是按照不同专业划分为不同职能部门，如无线网维护、CS网络维护、PS网络维护、增值网络维护、IP网络维护等。这种分工精细的组织在过去一个相当长的历史时期曾经起到了提高劳动生产率和质量、降低成本的积极效果，但它只适合于网络各专业技术区隔较大、业务线条之间交叉较少、网络整体架构相对比较稳定的时代。

3GPP网络标准表明，4G时代之后，网络愈加呈现扁平化、融合化发展趋势，客观上要求网络运维采取更加扁平、更加高效的分层式架构与之适配，移动运营商应将西方最新的管理学理念纳入到自身的组织建设中，打破企业内部的水平边界，建立面向CS/PS业务的一体化融合运维模式，以便有效提升组织灵活性和响应能力，满足日益丰富的业务发展需要，妥善整合话音、数据网的软硬件和人力资源，实现资源最优化配置，内化提升运维能力，在现有资源不增加的情况下满足4G网络运维需要，极力推动人员技能更新换代，拓展员工的职业发展空间。

4 核心网融合运维转型方法论

建立面向CS/PS业务的一体化融合运维模式，打破CS和PS维护之间的部门水平边界，需要从组织架构、流程制度、人员能力、支撑系统这4个方面逐步实现CS域和PS域的融合。核心网融合运维转型方法论如图1所示。

图1 CS/PS核心网融合运维转型方法论

4.1 组织架构融合

核心网运维工作整体上分为设备维护、网络分析及业务支撑三大部分。从工作实时性、生产技能要求和管理技能要求这3个维度对三大部分进行综合评估，确定组织架构融合的路径。进而将不同的组织实体进行融合，并梳理新的管理实体的部门职能、部门职责、岗位设置及岗位职责。

4.2 流程制度融合

利用象限图分析法，对原有CS、PS运维流程进行比对。相比而言，CS域网络变化较小，运营经验丰富，具备良好的基础维护制度、规范及手段；PS域运营时间短，网络规模剧烈扩张，各类运营流程优化调整空间较大。如图2所示。

图2 象限图分析法找出流程优化提升空间

流程再造BPR 理论中关于流程优化的基本原则就是ESIA。作为减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则，ESIA包括消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）4个步骤，如图3所示。利用ESIA法则，对CS/PS的各项运维流程进行综合评估、优化和整合，建立CS/PS一体化流程规范体系，统一接口、统一支撑，实现CS/PS深度融合和一体化运作。

4.3 人员能力融合

组织和流程的融合必然带来人员技能的融合，移动运营商网络运维人员胜任力模型由“组织通用能力”、“领导能力”和“专业通用能力”组成，如图4所示。依据核心网融合运维的工作要求，需要对人员任职能力模型中的“专业通用能力”进行重新修订，最终使所有维护人员同时掌握CS和PS维护技能。

图3 ESIA分析法进行流程优化

图4 核心网融合运维人员胜任力模型

为保障人员胜任力模型的落地，建立了核心网运维人才培养“STPC体系”，如图5所示。STPC完整涵盖了学习/培训-实践-考核这3个环节，保证可操作性的同时起到了一定的引领作用，激励核心网维护人员持续提升技能。

4.4 支撑系统融合

支撑系统融合的思路是将CS域成熟系统延伸到PS域，提升PS域的运营水平。在融合工作开展过程中，按照CS/PS融合运维需求，建立融合核心网支撑手段体系，逐步融合相关运维系统，支撑融合运维的工作。

5 中国移动广东公司核心网运维转型实践

核心网融合运维是中国移动广东公司推进“三个集中”运维体制转型，减少企业内部组织边界中的管理尝试和重要突破。通过对4G网络发展趋势的把握及对未来运维模式发展方向的洞察，结合流量经营时代语音业务下滑的现状，率先开展、主动尝试，创新性地提出CS/PS核心网的融合运维模式。经过近一年的实践摸索，将原来CS的五个班组和PS的两个班组融合为三个融合维护班组，消除组织边界，提升组织效率，取得了良好的应用效果。

图5 核心网融合运维人才培养体系（STPC）

首先，很好地解决了4G网络运维突出的3个矛盾和问题：

（1）解决网络规模激增与人力资源短缺的矛盾。通过资源内化整合，在2014年PS流量增长157.2%、网元数量增长21%的情况下，实现维护人员总数零增长。

（2）解决网络架构融合与专业维护分设的矛盾。建立面向CS/PS业务的一体化融合运维模式，取代组织边界成本较高的CS、PS分设维护的“烟囱式”架构，以满足日益扁平化、融合化的4G网络运维需求。同时，建立端到端业务质量和用户感知维护模式，实现跨专业高效协同及问题的快速定位和解决。

（3）解决技术飞速发展与人员胜任力不足的矛盾。随着语音IP化、RCS和VoLTE等趋势的发展，传统CS人员面临技术生命周期终结的问题。核心网融合运维改革，拓宽了维护人员的职业发展通道，推动人员技能向IT化发展。2014年有6名工程师获得最高等级的CCIE认证，CCIE专家比例达到10.5%。

其次，核心网运维转型推动网络质量和工作效率得到显著提升。2014年中国移动广东公司的4G客户投诉数量同比2013年下降51.5%，严重故障处理时间同比缩短24.8%，运维效率得到大幅提升，且运维成本不断下降，仅2014年就节省运维成本及投资额达6 000余万元，单位流量维护人力成本同比下降60%。

6 下一步研究方向

核心网融合运维转型是在传统严密分工的科层制通信企业中引入无边界组织模式的崭新尝试，随着4G大发展和移动互联网的全面兴盛，运营商的运维组织变革需要进一步探索：

（1）推动人员技能向“一专多能”业务型演变。从具备某一封闭专业技能向CS/PS融合技能、IT技能转型，从培养“设备”专家向“业务”专家转型。

（2）制订“扁平化”的考核制度以适应融合运维转型。原有的考核体系已经不适用于新的融合运维部门，需要建立更加“扁平化”的互联网式互评考核制度。

（3）实现CS/PS组织融合只是第一步，要迎接移动互联网时代的挑战，需要从思维、组织、制度上不断向更加扁平化、更加灵活的互联网模式演进。

7 结束语

核心网络融合运维模式是4G流量经营时代的运营商网络运维转型的新尝试，国外已经成功商用VoLTE的运营商（如AT&T等）目前也仍未实现。中国移动广东公司开展的CS/PS核心网融合一体化维护在业界尚属首次，填补了相关领域空白，可有效提升网络质量、运维效率和员工技能，其改革经验值得兄弟公司及其他运营商借鉴。

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