■汪新艳 赵熊璐子

一、相关概念及研究模型的构建

（一）情绪管理

“情绪管理”一词，在美国哈佛大学心理学博士Daniel Goleman于1995年出版的 《情绪智商》一书中被首次提出。Goleman指出，情绪管理是指个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好管理效果的一种管理手段。[1]本文在研究国内外文献的基础上，把情绪管理分为四个维度：（1）情绪觉察，指个人正确感知、认知以及识别自身和他人的情绪状态；（2）情绪表达，指个人可以积极地判断和评价自己的情感，通过既理性又准确的语言或行为、动作、表情来表达自己的情绪；（3）情绪调整，指个人能够采取适当的情绪应对策略来缓解、调整和改变自身及他人的负面情绪，同时提升正面情绪；（4）情绪运用，指个人可以运用有关情绪方面的知识来促进情绪与智力的发展，使自己和他人的情绪内在体验和外在表现达到平衡状态，并且能够进行创造性的思考来激励自己，从而努力维护好人际关系且实现人生目标。

（二）工作绩效

Campbell将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情，指出绩效不仅包括任务绩效，还包括人际性和激励性的成分。[2]1993年，Borman和Motowidlo[3]提出了“任务绩效（Task Performance）” 和 “关系绩效（Contextual Performance）”这两个研究工作绩效的维度，得到了学术界的普遍认可并被广泛运用。任务绩效，意指完成某项任务所达成的效果，通常在组织中表现为完成本职工作所要求达到的绩效，其会随着员工所处职位的不同以及所需完成任务的不同而不断变化。所以，任务绩效直接关系到工作效果的输出，其能够作为某项工作任务完成程度、结果优劣的直接评价指标，它既决定了员工必须履行的具体工作职责，也和员工个人能力、业务知识、工作技能、胜任程度以及业务操作性能都有着密不可分的关联。因此，任务绩效其实就是工作绩效基础性的构成要素，也是最原始最狭义的绩效考量指标。而对于关系绩效的内涵，Borman和Motowidlo认为其主要体现在以下几个方面：（1）当工作中看到其他同事遭遇困难时，员工能够积极主动地给予援助以保持良好的团队合作精神；（2）努力与周围同事保持良好的工作互动关系；（3）自发主动地承担某些不属于自己职责范围但对组织有益的工作任务；（4）即使知道组织的某些规章制度会给自己个人生活带来不便，但依然严格遵守、毫无怨言；（5）虽然组织没有明确规定员工如何达成预期目标的行为过程，但员工能热情主动地通过附加努力来完成工作任务，支持和维护组织目标的实现。由此可见，虽然关系绩效不直接作用于工作任务结果，但是却为任务绩效的良好实现提供了支持性环境。

（三）自我效能感

自我效能感是一个心理学概念，美国心理学家Albert Bandura将其看作是一种自己能否在特殊的情境下和固定的时间范围里完成某件事情的心理预期。Bandura还指出，自我效能感具有很强的特定性，也就是说自我效能感会随着个人所处领域、行业以及所要完成工作任务的不同而不同。Fred Luthans和Alex Stajkovic从组织行为学的视角出发，将自我效能感定义为：个人对其在某个情境下为完成某项特定任务时所需能力的一种信念（或信心），这种能力能够激励起个人必要的动机、认知资源和一系列与之相关的行为[4]。总而言之，自我效能感并不是一种真正可供直观测量的职业技能，而是个人对其职业能力的胜任感知。同时，Bandura指出，自我效能感的影响因素主要可以概括为以下几点：第一，个人过去对于某项任务获取成功或遭遇失败的经验。第二，个人从他人的成败经历中所获取的间接认知与感受。通常情况下，我们对于与自身相似的人会产生莫名的好感与认同感。第三，他人及自我的评价与规劝。旁人基于客观事实的积极评价，会带给人完成某项任务的正向激励。第四，个人的情绪状况及生理状态。第五，个人对组织的忠诚感和认可度。

（四）研究模型的构建

本文以自我效能感作为中介变量来研究企业员工情绪管理对工作绩效的影响。同时，研究模型也考虑到企业员工的个人特质与属性，例如性别、年龄、受教育程度、职位等，这些因素可能会在一定程度上对个体情绪管理能力以及工作绩效产生不同的影响。基于此，本文建立的情绪管理与工作绩效关系理论模型如图1所示。

图1 情绪管理与工作绩效关系的理论模型

二、实证研究

（一）量表设计

本研究在借鉴其他学者研究成果的基础上设计了本研究的量表，该量表总共包括四个部分：第一部分主要涉及所要测量的个人属性变量，旨在收集被试样本的基本信息；第二、第三和第四部分分别是服务型企业员工情绪管理量表、自我效能感量表和员工工作绩效量表，均采用Likert5分法计分——“完全不同意”、“比较不同意”、“一般”、“比较同意”、“完全同意”分别记为1、2、3、4、5分。情绪管理量表是在台湾学者吴素云[5]、王卓茹[6]等的教师情绪管理量表基础上修订而成的。目前，有关工作绩效的测量一般都从“任务绩效”“人际促进”和“工作奉献”这三个维度进行。许多学者在对工作绩效进行实证研究时都采用了Van Scotter和Motowidlo[7]编制的量表，本量表包含14道题，其中4道题涉及考察员工本职工作的任务绩效，5道题用来测量员工工作绩效中的人际促进维度，最后5道题用来评测员工的工作奉献程度。自我效能量表采用Gareht R.Jones[8]在探讨“社会化策略、自我效能感和组织新进成员的调整”三者关系的过程中开发的量表，测量单一维度。

（二）实证分析

本文通过纸质问卷和电子问卷的形式进行调研，调查对象为服务型企业的员工，包括住宿餐饮类企业员工、旅行社员工、银行类员工、通信类员工（中国移动、联通、电信）。本研究问卷共发放了350份，收回有效问卷298份，有效回收率为85.14%。在获得问卷数据的基础上，运用SPSS19.0进行了描述统计、因子分析、信度和效度检验，运用AMOS17.0进行了结构方程模型检验。

运用所获得的数据分别对情绪管理、自我效能感和工作绩效的项目进行因子分析，抽取主成分因子。结果显示：情绪管理的情绪觉察、情绪表达、情绪调整和情绪运用四个因子的方差累积解释量达到70.995%，自我效能感一个因子的方差累积解释量达到67.454%，工作绩效的任务绩效、人际促进和工作奉献三个因子的方差累积解释量达到71.329%。本研究采用Cronbach’s α系数对量表进行了信度分析，各个因子的Cronbach’s α系数在0.778～0.924之间，均大于可接受水平0.700，表明量表具有良好的内部一致性。

本研究还测量了各个变量间的Pearson相关系数，结果见表1。结果显示：情绪管理的四个维度（情绪觉察、情绪表达、情绪调整和情绪运用）之间存在显著的正相关关系,其与自我效能感之间以及与工作绩效三个维度之间也存在显著的正相关关系。同时，自我效能感与工作绩效三个维度存在显著的正相关关系。因此，服务型企业员工的情绪管理、工作绩效和自我效能感之间均存在显著正相关关系。

本研究采用SPSS19.0中的独立样本T检验和单因素方差分析（ANOVA），对性别、年龄、教育程度等人口统计学变量进行差异分析。研究发现，性别相异的员工在情绪管理四个维度变量上存在显著差异，男性员工的情绪觉察和情绪调整能力要高于女性员工，但是在情绪表达和情绪运用两个维度上并不存在显著差异。同时，性别在员工的自我效能感和工作绩效方面均无显著差异。

表1 摇各变量间的Pearson相关系数（N＝298）

Mayer等学者经过研究认为，年龄对情绪智力存在显著影响。本文的研究结果表明，年龄与员工的情绪管理水平之间存在显著的正相关关系。从年龄对工作绩效的单因素方差分析结果来看，35岁以上的均值最高，各维度均值得分为4.28、4.25、4.205，原因可能在于，这个年龄段的员工一般都是企业的基层领导、中层领导或是骨干力量，他们拥有丰富的工作经验，对工作业务相对熟悉，因此完成工作的质量和效率都比较高。年龄对自我效能感的影响在本研究中以35岁为转折点，在此之前自我效能感随着年龄的增长而增长。

受教育程度在情绪管理方面有显著差异。在情绪管理的四个维度中，个体受教育程度对其情绪运用和情绪调整的影响显著，这说明受教育程度高的员工更懂得在情绪失控时运用合理的方式来舒缓、调整自己的情绪，以达到自己和他人情绪内在体验和外在表现的平衡状态。受教育水平在自我效能感方面有显著差异，研究生及以上学历的员工自我效能感均值达到4.01，而高中及以下学历的员工均值仅有3.301，这说明受教育程度越高的员工越自信，越能在某个特定情境下完成某项特定工作任务。

研究结果表明，服务型企业员工情绪管理对其工作存在显著的正向影响作用。本研究把情绪管理作为自变量，把工作绩效作为因变量进行结构方程模型的构建与分析。从路径模型和路径标准化系数来看，情绪管理的四个维度（情绪觉察、情绪表达、情绪调整和情绪运用）对工作绩效的三个维度（任务绩效、人际促进和工作奉献）均存在一定程度的正向影响，但是情绪觉察对任务绩效的路径标准化系数为0.06，情绪调整对工作奉献的系数为0.11，说明这两条路径影响很弱。然而，情绪调整对人际促进的路径标准化系数为0.34，表示员工情绪调整能力越强，就越能调整自己的情绪状态，从而更能维护好与同事之间的关系，并且更愿意在工作上与同事通力合作。同时，情绪调整对任务绩效的影响仅次于人际促进，这说明服务型企业员工个人调节情绪的能力越高，就越不会将不良情绪带入工作，从而越能更好地完成工作任务。情绪表达对工作绩效的各维度均存在正向影响关系，标准化系数分别为0.25、0.23和0.19，这可能与服务型企业员工的工作性质有关。因为大部分服务型企业员工的工作都是与顾客打交道，通过自我控制不耐烦、焦虑、愤怒等负面情绪，有助于实现业务的拓展和任务绩效的完成。从结构方程模型来看，员工情绪管理中的情绪运用对工作绩效存在显著的正向影响，其对各个维度的路径系数分别为0.41、0.14和0.39，这说明情绪运用对工作绩效的影响最大，可能原因在于情绪运用水平越高的员工越具有不断激励自己努力进取的能力。这些员工往往能够使情绪维持在稳定状态，在与顾客沟通中能够巧妙地处理冲突，并且在其他员工情绪低落时能够主动给予激励，从而不断提升工作绩效。

情绪管理与自我效能感之间存在着明显的正向关系。其原因可能在于情绪管理能力越强的员工，越懂得运用情绪进行自我激励，不断鼓励自己克服困难，激励自己在受到工作挫折时汲取经验教训，以便更好地完成任务目标。随着时间的考验，个体不断地把顺利完成工作任务的经验转化为信心，其自我效能感也会得到明显的提高。

自我效能感与工作绩效之间存在非常明显的正向关系。自我效能感对工作绩效的路径标准化系数分别为0.76、0.74和0.73，这说明工作绩效在很大程度上与自我效能感之间存在密切关系，这也符合Robertson Sadri和Koeman发现的“自我效能感是影响工作绩效、职业成败的重要因素”这一结论。

三、对策建议

第一，企业在进行外部招聘时，应纳入员工情绪管理相关指标进行考核。研究结果表明，个体情绪管理能力决定其工作质量，更是企业实现组织绩效的关键。服务型企业的特点决定了员工的工作特性，其工作对象是“人”，其工作目的就是要使“人”满意并获得愉悦。因此，员工必须具备良好的情绪管理能力，努力使自己始终保持良好的服务形象。所以，服务型企业在对外招聘新员工时，不但要考察其学历、技能，还必须对其情绪管理能力进行测量、评价，做到量才录用。

第二，在企业的培训过程中加入情绪管理相关培训课程。研究结果表明，受教育程度在情绪管理方面有显著差异。为了保持企业的健康发展、树立企业的品牌形象，企业必须为员工进行再教育创造条件。企业要建立完善的培训机制，以确保企业员工有再受教育的机会，加强对员工心理、技能、言行、业务能力的提高，加强其对情绪察觉、情绪表达、情绪调整、情绪运用的认知能力。进一步拓宽员工的知识面，提高员工的情绪智力、开发员工的潜能、拓展员工的视野。

第三，引入员工援助计划。面对员工因感染情绪而出现工作失误、情绪负荷加大、心理健康受损等问题，企业要有人性化的解决方案，以避免企业遭受更大的损失。员工援助计划是缓解员工情绪压力、减轻工作压力的有效方法[9]，其根本目的在于，通过帮助员工解决与生活和工作息息相关的问题以维护员工的心理健康，使其更好地投入工作。大型服务企业可以建立专门的员工援助计划部门，聘用心理咨询、职业辅导等专业人员因地制宜制定一系列适用于本企业的员工援助计划。

第四，合理运用激励机制以提高员工自我效能感。本研究表明，情绪管理既直接影响工作绩效，又通过自我效能感间接影响工作绩效。从回收的问卷来看，具有同等水平情绪管理能力的员工，自我效能感也会存在差异。因此，企业在如何发挥员工自我效能感方面大有文章可做。一是要为员工创造良好的工作环境，使员工身心获得愉悦；二是通过激励机制提高员工完成工作任务的信心，从而提高其工作绩效；三是通过培训机制提高员工的自身素质，增加员工的自信心。实证证明，只有实现情绪管理能力和自我效能感有机的结合，才能产生最大的工作绩效。

[1]Goleman,D.EmotionalIntelligence:WhyItCanMatter MoreThanIQ.NewYork:BantamBooks，1995.

[2]Campbell,J.P.Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial and Organizational Psychology.In M.D.Dunnete,L.M.Hough(Eds.),Handbook of Industrial and Organizational Psychology.Palo Alto,CA:Consulting Psychologists Press，1990.

[3]Borman,W.C.,&Motowidlo,S.J.ExpandingtheCriterion Domain to Include Elements of Contextual Performance.In N.Schmitt,&W.Borman(Eds.),PersonnelSelectioninOrganizations.NY:Jossey-Bass，1993.

[4]弗雷德·鲁森斯.组织行为学[M].王垒，译.北京:人民邮电出版社，2003.

[5]吴素云.高职教师情绪管理与幸福感之研究[M].台北：国立台北科技大学技术及职业教育研究所，2011.

[6]王卓茹.教师情绪管理与工作满意度研究[M].台北：国立台北科技大学技术及职业教育研究所，2011.

[7]Van Scotter,J.R，Motowidlo,S.J.Interpersonal Facilitation and Job Dedication as Separate Facets of Contextual Performance.Journal of Applied Psychology，1996，（81）.

[8]Jones,G.R.Socialization Tactics,Self-efficacy and Newcomer's Adjustments to Organizations.Academy of Management Journal,1986,(2)

[9]李金平，陈维政.员工协助计划（EAP）综述及其在中国的应用[J].管理现代化，2005，（4）.