苗俊培

(身份证号码：410481198410012032)

我国建筑工程总承包管理问题研究

苗俊培

(身份证号码：410481198410012032)

实践证明，推行工程总承包是一条提升建设项目管理水平的成功之路。本文介绍了工程总承包管理的概念及发展、特点，结合以往总承包管理过程中的经验，对工程总承包管理进行了分析。

工程 施工 管理 模式

引言：工程总承包是一种在工程界流行的承发包方式，它同时承揽一个项目的设计和施工等多阶段。随着现代企业专业化分工的精细，劳动力成本的提高；原材料成本的上涨；利润透明度的提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理模式。提高自身总承包能力，促进总承包市场的繁荣。

1. 我国工程总承包管理优势及其发展

总承包管理指的是业主委托施工企业或多个项目施工企业组成联合体来进行施工与管理，业主另外委托施工企业作分包的单位来进行项目施工。

工程总承包把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。在施工总承包管理模式下采用多专业设计共同审核确认定稿的工程管理设计协调模式发挥巨大的协调能动性和经济效益。设计和施工的顺利配合可促使一个工程在造价和质量上都取得良好的效果。除此另外，建筑设计和材料采购间的交流可以使项目指挥部在市场环境中更加应变自如，也可以避免材料采购过程中的不必要失误。此外，在总承包模式下，业主、承包商（设计及施工各分包）、监理公司间可以各司其职，权利、责任和义务的界定十分明确，可以在最大的限度上发挥项目施工管理的各方优势，从而实现工程管理目标。

我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，目前即便有业主进行施工总承包管理，为了保证投资效益的最大化，也会在资金付款、方案审批等诸多方面进行诸多限制，这些限制势必会影响到施工管理人员及分包单位工作的积极性和能动性。因此，施工总承包管理模式的一些优点并没有很好的发挥出来，仍然困在老旧的管理模式上，制约建筑行业的前景发展。

2. 总承包管理的特点

2.1 投资控制

某一部分施工图纸完成之后，由业主或者和施工承包管理单位一起进行这部分工程招标工作，在分包时合同投标的报价更有依据；任何部分工程施工，都可以经过招标来选择更好的单位进行发包，并得到最低报价，这对于建设工程成本十分有利；进行施工总承包管理单位招标时，要确定承包的管理费，并没有总造价，这是业主要承担的一个风险；大多数的情况，业主方和分包人可以直接签合同，这使业主方风险加大。

2.2 进度控制

对总承包管理单位招标不用依靠施工图纸的设计，可提前到初步设计阶段进行。而对分包单位的招标依据该部分工程的施工图，与总承包模式相比也可以提前，进而可以提前开工，缩短建设周期。

2.3 组织与协调

由总承包管理单位来对所有的分包单位进行管理和组织，这样就大大减少业主方的工作量。这是采用总承包管理模式的基本出发点。

2.4 质量控制

对分包单位质量控制是由总承包管理单位来进行的。分包的工程质量由他人控制，这对工程质量的控制十分有利。各个分包单位之间的关系由施工总承包管理单位来负责，这可以减少业主管理工作的负担。工程质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

2.5 合同管理

通常情况，所有的分包合同招标投标以及合同的谈判、签约工作都由业主来负责，业主的招标以及合同管理的工作量很大。分包单位的工程款可以让施工总包管理单位来支付或者让业主方直接进行支付，前者有助于施工总包管理单位对于分包单位的管理。

3. 工程总承包工程管理对策

3.1 建立特大型建筑企业集团

国有大型建筑企业例如中建总公司、上海建工、北京城建集团等，要进一步改变企业组织体系，使母公司精简化，剥离开以专业分包或土建分包为主体的第二级公司，让母公司变为以资金、管理、技术、人才密集的总承包集团，加强控制、监管职能，将重点工作放在总包管理。二级的企业应形成独立的产权与资质的进行专业施工、产品化施工的小型化公司。并且国家对于这些企业应给予特殊的政策支持，采取横向或者纵向联合的方式，形成大且强的大型集团，突出重点，轻装上阵，在国内外和国际上的承包商相抗衡。而分包应在二级的市场中进行择优选择，不让大企业背包袱。

3.2 明确总承包的责任

一要保证社会和周围环境协调，在项目的前期帮助与业主关系疏通工作，完成设计、规划、报批等有关手续，帮助业主做好规划及拆迁工作，市政道路、雨水、污水、自来水、天然气、电力、电信、热力及有线电视管线、土地平整等九通一平及业主委托的有关工作。二是要确保和设计单位的协调，在施工图深化设计阶段，协调结构与建筑、安装设计，最好采用BIM系统在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，及时修正空间内各专业管道打架、交叉事宜，为后期管道加工施工产品化打下良好基础，便于概算统筹和成本节省。三是要设备采购协调，主要是设备的性能、成本控制协调及设备的供货进度、质量及后期索赔等工作。

3.3 明确质量责任

在建筑施工总承包管理过程中要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《岗位职责与标准》、《项目管理标准》、《施工技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照国家相关标准要求，严格审批各分包单位的安全方案、技术方案、质量管理方案、重点设备材料供应方案等，为质量安全提供好最后一道方案屏障服务等。

3.4 明确管理机制和责任

施行总承包模式管理，第一要明确企业管理的机制：集团作为总承包的决策者，总承包部为总包的经营中心，项目承包部门为生产管理中心，分包单位重点搞好项目经理部的管理。以合同作为依据，明确总包、分包责权。树立起总包对于业主负总责任，分包对于总包要负责。对分包统一指挥、协调、管理和监督。3.5 拓展设计单位对于项目服务范围

派住项目设计监理工程师代表承担部分施工监理工作，并根据施工的具体实施情况对设计做出及时的优化，减少不必要的设计变更。这样，设计单位就在项目实施的不同阶段担当不同的角色，即在项目的设计阶段负责设计工作，在项目的施工阶段提供管理咨询。

3.6 改进工程总承包项目的结算方式

使工程总承包项目的结算方式符合国际发展形势， 对采用总承包管理的建设项目，建议政府行政主管部门鼓励推行建设单位招投标时言明采用闭口总价包干、过程风险由总承包企业自负、业主按照合同约定进度支付合同价款的原则实施。

4. 结语：

当前的行业发展态势，为便于项目的总体管理协调及成本控制，建筑工程总承包管理是建筑市场发展的一大趋势，作为总承包企业只有高度重视，通过项目管理实践，不断分析、总结其中的各种经验和教训，不断培养复合型的总承包管理后备人才，建立健全总承包管理制度，建立合格分承包商（供应商）名录，才能健康有序地推进总承包管理，实现企业和项目的管理目标。

[1]尹润坪. 基于工程总承包的招投标模式研究[D].沈阳建筑大学,2012.

[2]苗鲁旺. 大型施工企业开展海外EPC工程总承包的策略研究[D].中国海洋大学,2013.

[3]陈茂建. 施工总承包管理模式本土化探讨[D].华中师范大学,2014.

[4]刘海峰. 工程总承包模式应用研究[D].同济大学,2008.

G322

B

1007-6344（2015）02-0307-01