吴建龙，曹海玲，任 彤，方杞青，陈亚文，张 明

(中国重型机械研究院股份公司 陕西 西安 710032)

0 前言

随着我国工业的高速发展，工程项目已从单台设备成套项目演变成专业众多、管理复杂的系统总承包项目［1，2］。中国重型机械研究院股份公司(以下简称“中重院“)也由传统机械设备研究所转制为以设计为主体的机械装备工程总承包股份公司。自从我国加入WTO 之后，机械装备行业逐步与国际接轨，工程项目的管理模式和方法面临着严峻挑战［3，4］。中重院原来的管理模式中存在着一些问题［5］:如设计部门间只对各自设计图纸负责，不能对整个项目负责，难以发挥其在项目建设中的主导作用;专业分工过细，管理过程中容易扯皮，互相推诿，协调困难，执行效率低;难以实现项目的动态管理，对项目进行过程中随时出现的问题，难以快速响应，难以高效配置人、财、物，使得进度、质量、成本费用难以得到有效控制;责权利不清，难以调动职工积极性等。因此，中重院在承担的韩国现代RH 精炼项目中，采用以设计为主导的项目管理模式，达到了工期短、质量好、投资省的良好经济效果，而且得到了项目各方的好评。

1 韩国现代3 期炉外精炼项目简介

韩国现代汽车板生产要求铸造出的钢坯无缺陷，并且能实现高度连续化作业。因此需要配置先进的炉外精炼装置，使冶炼、连铸和轧制等工序能实现最佳衔接，进而达到提高生产率、降低生产成本、提高产品质量的目的。

该项目的核心设备由中重院承包，其中包括顶吹氩系统(吹氩枪及其运动装置、除尘烟罩及排气烟道装置等)、LF 精炼系统(钢包运输系统、水冷炉盖、三相电极、高压供电系统、加料系统、液压系统、仪表阀站、电气自动化系统等)和RH 真空精炼系统(真空系统、钢包提升系统、真空加料系统、介质管道系统、仪表阀站、电气自动化系统等)。

该项目是设备多、工期紧、质量高、管理杂的国际合作项目。炉外精炼工艺要求高，设计必须细致周全，非标设备种类繁杂，设备制造及配套件采购时间紧，质量和进度控制严格，参与方众多，目标管理明确且严格。

2 项目管理模式

项目参与方有韩国业主、日方工程公司、中重院、国内多家供货商和韩国当地安装公司。由于韩国业主对RH 真空精炼工艺及设备较为熟悉，具备总体管理项目的能力。因此，韩国业主将项目的设计、采购交给冶金工程管理水平先进的日本SPCO 工程公司对分包商进行管理，将现场施工和电气控制分包给本国供应商。日方鉴于中重院熟练掌握真空精炼方面的专业技术，多项业绩良好，且项目管理效率高，将核心设备设计与供货分包给中重院，并由中重院委托国内多家供货商制造设备。其管理模式如图1 所示。

图1 韩国现代三期RH 精炼项目管理模式图Fig.1 Management model for the 3th RH refining project of Hyundal Steel Company，Korea

在本项目中，中重院采用以设计师为主导的项目管理模式，由设计师团队负责与韩日双方协调设计方案、组织详细设计、进行标准设备采购、委托非标设备制作;与日方配合积极进行质量管理、进度管理和货运管理;与日方配合积极参与韩国现场安装与调试服务。为保证设备质量，日方专门聘请中国的专业质检员参与设备供货商的生产环节，并由中重院设计师协助检验。为保证项目进度，日方排出各专业进度管理员，并由中重院设计师协助管理，频繁视察与督促供货商生产情况。项目任何环节出现问题时，中重院则及时派出设计师进行协调与沟通，均积极实施项目动态管理措施。

3 项目管理优势

3.1 设计优势

中重院多年从事RH 真空精炼成套设备设计，具有丰富经验。对RH 真空精炼工艺要求，对本项目中的真空排气技术、顶枪吹氧脱碳技术、预热枪烘烤技术、能源介质控制技术、真空加料技术及其成套技术等各种要求，对设备材料规格和质量要求，对施工的要求，以及对设备调试、考核、验收和使用的要求均非常熟悉，这有利于协调韩方业主、日方承包商、设备制造商、质检提供商、施工承包商之间的管理关系，并能够及时解决项目进程中随时出现的各类技术问题，从而有利于项目建设的优化和顺利进行。

3.2 进度控制优势

以设计为主导的项目管理模式有利于设计、采购、制造乃至施工等进度过程上的合理交叉［6］。通过综合进度计划的控制与协调，将采购纳入设计程序，可以先采购，再配合设计;将设计与制造相结合，先设计再制造。在制造过程中，根据需要及时调整设计;将质检与设计、质检与制造相结合，边制造边质检，由设计师参与质检;将设计与包装运输相结合，由设计师配合制定包装方案和协调运输信息;将设计师与日方项目管理人员相结合，及时提供项目进度和设备质量信息。将设计师与韩日双方现场施工管理人员相结合，及时处理安装问题。这些措施都可以有效地控制和缩短项目工期。

3.3 质量控制优势

首先，在设计过程中，认真细致地与韩日双方设计师协调，最终采用了最优化方案。其次，在标准设备采购中，设计师根据以往其他现场调试与使用经验，重点控制设备功能与质量;在非标设备制造过程中，将质检与设计、质检与制造相结合，边制造边质检，由设计师参与质检，在充分保证设备功能的前提下，严格控制原材料、热处理、加工质量、焊接质量和装配质量;在设备现场安装过程中，设计师积极配合韩国施工队，协助控制设备安装质量;在设备调试过程中，配合韩国业主测试设备使用性能，验证成套设备是否RH 真空处理工艺保证值。这些措施都可以有效地控制和提高设备质量。

3.4 成本控制优势

优化设计方案就是节约成本必不可少的有效措施［7］。在设计过程中，进行多个设计方案的比较，最终确定一套公认的可靠、简单、合理的设计方案;在采购过程中，选用适用于工艺要求的、性价比高的标准设备;在制造过程中，及时发现设计缺陷和制造问题，优化设计，选用经济的改造方案;在设备安装过程中，设计师与现场施工人员及时确定简单可靠的方案快速解决安装过程中出现的问题。这些措施不仅可以节约投资、降低采购费用、严控修配改费用，而且可以保证项目投产后产生的良好行业和国际效应。

3.5 动态管理优势

在设计、进度、质量、成本等控制过程中，可以发挥由设计师主导的项目动态管理优势。该项目复杂、时间紧、人员多，容易出现管理环节、技术环节、人际环节等各种问题，这种新型的动态管理模式能够及时有效地与各方协调与沟通，将问题锁定、解决方法、人员配置、时间安排等详细信息准确无误地传达到各方，能够快速调动相关设计人员、制造人员、供货商协同解决问题。这种新型的动态管理模式是发挥出设计、质量、进度、成本等管理优势的必要保证。

4 项目管理中应注意的问题

以设计为主导的项目管理模式的主体应该是设计团队和其中每一个设计师。在项目管理中要充分发挥出这种管理模式的优势，必须注意以下问题:

(1)设计团队必须熟悉RH 精炼项目工艺功能及设备结构;

(2)设计团队必须责权利清晰，对项目管理的整个过程认真负责;

(3)设计团队必须组织RH 系统及其设备的设计。良好的设计，才能充分满足RH 工艺需要;

(4)设计团队应积极收集并过滤各种信息，快速传递给各方，必须确保各方掌握与理解;

(5)设计师必须具备专业设计能力和良好的协调能力，进行快速动态管理;

(6)由设计师根据项目需要优选供货厂家，且具有奖惩权利，能够充分调动供货厂家;

(7)设计师必须准确掌握合同要求，清晰界定合同范围;

(8)设计师必须准确了解项目进度要求，及时调整与协调管理;

(9)设计师必须准确了解项目质检要求，严格质量管理;

(10)设计师必须具备现场安装服务和设备使用经验，高效配合施工中的各方尽快解决问题。

5 结束语

以设计为主导的项目管理模式，设计是项目质量和冶金效果好坏的关键中的关键，设计与施工、采购、制造、安装调试、调试等各项工作之间相互关联，并对项目进度、工程质量、缩短项目周期起确定性作用。在韩国现代3 期RH 精炼项目中，该管理模式发挥了工期短、质量好、投资省的显著优势，为同类冶金设备的项目管理提供了必要的借鉴。

［1］易天镜.以设计为主体的工程项目总承包的实践与认识［J］.煤炭企业管理，1998(6).

［2］贾凯华.浅谈日本工程项目管理模式在国内工程中的应用［J］.工程质量，2013(5).

［3］陆建.以设计为主导谈工程总承包与项目管理［J］.企业管理，2006(6).

［4］韩月生.冶金工程EPC 项目进度管理研究［D］.上海:上海交通大学，2011.

［5］杨忠义.以设计为主导的工程项目管理新模式的研究［D］.大连:大连理工大学，2002.

［6］王波.发挥设计在总承包项目中的主导作用［J］.石油工程建设，2013(2).

［7］林志宇.以设计为龙头的水电工程EPC 总承包管理模式分析［J］.工程建设与设计，2013(3).