谢 晋

(中建太原城区基础设施投资有限公司，山西 太原 030006)

0 引言

在建设项目实施过程中，施工类工程一般造价比较高、工期比较长、规模比较大，受环境、功能、政策及使用等方面的影响，由于过程设计变更比较多、不确定性的因素变化不可预测，这就容易造成签订的建造实施合同只是一个阶段性、具有时间性的固定合同，对我们管理合同要求就相对多些，并且对一些问题要有可预见性、可控性防止事态的失控和造成不必要的风险和损失。

以下针对施工合同外可能遇到的一些问题进行剖析和预控。

1 业主部分的合同外管控工作

1)对于新增的设计变更、现场场地状态改变、其他不可预估因素增加的施工内容。

对即将要施工的项进行梳理，首先确认其增加的量，再对增加的量进行费用的组合报价，对量和价格做到先签认、再施工的原则，防止了后期核算不回来问题。因现场签证好多属于没有图纸的工作内容，且事后证据易灭失，所以现场签证办理要及时。现场签证是承包人实施此工作内容的唯一有效证据，所以需高度重视起来。

2)对于设计不合理、缺陷、不能满足实际施工需要的新增变更。

做到技术人员先与预算人员沟通，在满足技术要求、满足合同核算条件、满足经济效益合理性前提下，与设计人员进行协商，对报价文件进行有关的策划，做到虚实结合、虚实有度;量少的实一些，价低的虚一些，量大的价高的虚实结合，同时做到技术与商务相结合，减少不必要的额外投入。

3)对于其他因素造成的索赔。

应对索赔的内容进行策划、收集过程中的资料、当期在与业主和监理方的文件、会议或实质性文字资料中体现索赔项以确保当时的时效性，分析合同风险、制定谈判小组或人员、策略、方法并选择适宜的时机，来确保达到谈判的目的和效果。同时把业主的一些口头指令、口头承诺变成或补成书面手续，以免在核算费用的时候造成不必要的麻烦和无形的损失。

4)对于业主指定分包、直接发包部分发生的施工项、施工范围变更或新增分包商情况。

应首先制订并建立起总承包管理分包的管理制度、总承包管理分包的流程手续、总包管理费和分包涉及费用的标准，严格要求各个指定分包、直接发包按照管理制度的要求和流程进行办理有关事宜，首先从制度上防止了操作上的不规范、不统一、标准不一致情况、核算不准确等问题;其次过程中严格要求指定分包、直接发包的工期计划、方案与总计划的衔接，防止出现与总工期计划脱节或不具备具体实施条件，同时按周期组织相关协调会议对信息进行及时更新和沟通，做到步调一致。通过以上步骤解决了指定分包、直接发包对总工期的制约影响，按期达到了合同中的工期要求，削弱了影响工期的不利因素。按标准达到了此部分费用及时核算、及时计取、及时回收。

2 劳务及专业分包部分的合同外管控工作

1)对于新增的合同外的施工内容。

应首先明确合同外的计价原则、执行标准、时效性，做到有依可循，有据可查，对现场签证要及时进行有效确认，把握“实事求是、量入为出”的原则。其次杜绝不进行招标、不签补充协议或补充合同，私增承包商工作内容，这样可以防范新增施工内容的不确定性，同时对新增的施工内容要进行及时的合同交底、职责分解，做到责任到人。最后承包商履行完增补合同外新增内容并经验收合格后应及时在规定的时间内，完成分包新增施工内容的结算，确定成本、锁定成本。

2)对于自然灾害不可抗力增加的内容。

需提前抢修、抢险立即完成的施工内容应及时派专人清点所发生的用工数量、机械台班使用量，救灾发生的物资材料能转化为工程量的以工程量形式进行核算，并编制成材料及时进行上报各方，以确保资料的完整性并起到及时核算费用的作用。

3)对于前期疏漏的施工内容。

与分包结算时才发现由于现场管理人员的疏漏或者对合同工作内容理解的不同，造成不属于甲单位施工范围但已由该单位施工完或正在施工的部分。此部分应及时对正在施工或施工完的部分进行及时、有效的锁定和责任确定，同时扣除应由乙单位施工但未施工的此部分内容，防止工程完毕出现因前期混乱造成的责任未明确现象，这样就不会出现无从扣回的局面。

合同外新增内容作为合同管理的一部分也是工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中并需要全体项目管理人员引起重视。要实现工程项目的成本管理目标、收益管理目标，必须对整个项目各个环节进行管控，合同外新增内容实施有效的管理属于整体项目管理的关键环节。在工程建设中，没有合同外管理意识，则工程项目整体管理就缺失一块，就会造成整体目标不完整，同时对项目整个管理也难以形成系统，难以达到高效率，并给施工收益造成极大风险。没有有效的合同外管理，则不可能有有效的工程项目全管理，当然就不可能实现工程项目的目标。加强合同管理和合同外增加内容的管理是争取企业经济效益的最佳途径。