徐芸 王婷婷 户佳

(1.九江学院土木工程与城市建设学院，江西九江 332005;2.九江市双峰小学，江西九江 332000)

1 地方高校教研室发展现状

近年来，地方高等学校已占全国高校总数量的较大比例，也已经成为我国高校群体的必要组成部分，但地方高校存在的政府投入资金不足和社会重视程度偏低的问题，使得它仍旧处于发展的弱势地位。高校教研室作为学校的一个重要基层单元，它既是高校各课程教学计划的有力执行者，亦是教研、科研工作的有效实施者，同时又是各项科研成果得以实现的最前沿推手。

一般而言，高校教研室均是按照一类或二类学科、专业方向或课程而精心设置的教学、科研相结合的基层教学、研究及管理的机构组织。事实上，纵观多年的教研室建设可知，教研室的学术水平和工作质量的高低，与学科发展、专业发展和人才培养质量是息息相关的。它是反映地方高校是否重视大学文化的价值取向的一个载体，它的建设和管理水平亦凸显着专业教育、学科发展和学校整体办学的实力。在高等教育大众化进程中，地方高校的教研室建设相对还是比较薄弱的。由于地方高校在发展过程中有其自身的特殊性，因此我们认为以提高教研室的功能为突破口，实现地方高校教育教学质量的提升是必然的选择。

2 实际工作中教研室存在的问题——“两偏离，三缺乏”

通过多年从事的教研室工作可以发现，教研室在实际管理中存在很多显而易见的问题，这些问题的存在严重阻碍了教研室固有的组织、管理、教育等功能的有效发挥。对于教研室在实际工作中存在的制约其发展的问题，可以归结为“两偏离，三缺乏”，具体表现在以下方面。

2.1 教研室工作中的“两偏离”

1)教研室工作的功能和任务与“教研”偏离。事实上，早先界定的教研室功能是开发新学科知识与探索有效的学科教学模式或方法。但是，教研室在实际工作过程中，基本没有确立应该具有的工作目标和任务，比如，常规性的教学检查似乎仅仅是对教师教学效果作“优秀、良好、中等、较差”等级的评定作为其主要目标，而检查结果也没有具体的条款、更没有针对被检查人的面对面的反馈信息，因此不能从根本上大幅度提高教师的教学能力。目前，地方高校在校生普遍较多，甚至师生比远低于国家的限制，教研室几乎85%以上的工作是一般性的行政事务或一般性的教学事务，教师们既不探寻教学方法的改革策略，也不深入拓展教学内容，更不会致力于教学改革的研究。俨然，教研室在实际运作中成了承担大量行政事务的最基本的行政单位，没有完全理顺教研室的教学、科研工作和行政工作之间的关系，这已经远远偏离了教研室工作应以“教研”为核心来开展，教研活动也随之逐渐流于形式。

随着社会的进步和行业的发展，尤其是高校学分制教学管理的推行，教研室需要开设大量的跨专业的专业选修课，因此，现如今的高校教研室应该努力尝试朝着有利于新兴学科的形成、学科专业发挥、新课程设置与改革(尤其是一些适应市场发展新增的专业课程)和创新型人才的培养以及创业培育的方向转变。

2)教研室人员流动、组织松散与“稳定的研究队伍”偏离。地方高校教师们的学历学位相对薄弱一些，而老师们为了自身修养的提升或是为了满足学校的长足发展，往往会选择进修深造、攻读硕士学位或博士学位、深入基层参与实践锻炼，加之部分年轻老师调出和休产假等等诸多原因，致使地方高校的教师流动性较大，教师队伍相对不是很稳定，一个有凝聚力的研究队伍在教研室难以成型，由此表现出这一组织的松散性或是随意性。对于一个观念上松散的结合体、一个缺乏凝聚力的组织机构、一个缺少健康学术氛围的团队，从某种意义上说是不可能实现教学科研的高效运行的。

2.2 教研室工作中的“三缺乏”

目前，在教研室工作中出现的“三缺乏”体现在以下方面:

1)教研室成员之间“缺乏”必要的交流。

成员之间缺少必要的交流的主要原因是大部分教师授课基本上是在同一时段，便会使得教师之间见面接触和相互学习的时间和机会极少。同时，教研室在日常管理过程中也很少精心利用一些机会制造成员之间的交流平台，这样的集体功能的弱化性势必导致教研室失去了加强成员之间联系的机会。例如，原本教学研究、科研项目是比较容易促进教研室成员交流的，但教研室并没有建立实质性的对科研项目统一管理的机制，往往表现为，教师们的科研项目申报和结题都是老师们自主完成，甚至是有些科研项目已经立项、实施，教研室其他老师却对此毫不知情。同时，教研室活动基本为封闭式活动，与外界其他教研室的交流较少。一个没有教学活力和团队精神的教研室，其自我调节能力和社会的适应性必将受到制约。

2)教师“缺乏”教研时间。

目前，地方高校的教师工作项目繁杂、工作任务繁重，教师们自主的学习、研究时间是难以保证的。尤其是中级职称的很多教师除了需要完成备课、授课、批改作业、课后答疑等等教学任务之外，还必须完成其他教育工作，如班主任工作、第二课堂比赛、能力拓展活动、生产实习、毕业指导等。诸多的繁杂工作，使老师们疲于奔波于机械式完成任务的状态，至于教研活动，则只能表现为心有余而力不足，教研活动的效果也可想而知了。

在地方高校，教师们工作压力大、对待教研室工作缺乏热情、教研室凝聚力不强、科研互助能力弱化，这已成了地方高校教研室一个普遍的现状。他们一方面需要承担大量的教学授课、实践任务，另一方面还要应对自身课题研究、论文发表、奖项评比以及迫在眉睫的职称评聘、学位申请等压力，在如此高负荷的工作状态下，教师也只能先行完成硬性考核个人的教学与科研任务，而不强求积极参与教研室的工作，因此，教研室工作的展开难度真可谓不小。

3)教研室职权“缺失”。

教研室职权“缺失”，即教研室的职权与责任不相称。通俗地讲，教研室具有—定的职责即意味着具有—定的职权和职责，而事实上地方高校教研室除了学校赋予的责任和义务之外，几乎没有任何实用性的职权。教研室作为最基层的教学管理组织，其不但任务极其繁重而且责任重大。可是，实际上教研室在管理工作上肩负着重要的工作职责，学校、学院却基本很难给予教研室制约其成员的可操作、可行性的权限。作为教研室的管理者教研室主任，对其组成成员也似乎没有任何明确的、可行的奖惩权力，也就是说，教研室的直接管理者对教师成员难以进行有效地约束和控制，由此在实际工作中教研室管理者要想轻松开展工作、达到预期发展目标是可望而不可及的。

3 地方高校教研室的建设策略

鉴于以上的“两偏离，三缺乏”的存在，为了实现地方高校教研室的长远发展，其可行的相应策略主要有:

1)坚守“以教学为本，以师为本”，重构教研室职能定位，实行制度与人性化并行的管理模式。近些年，由于地方高校生源的急剧增长，使得教师们除了需要完成大量的教学任务外，还需努力做好教育者的角色，同时为了满足学校长远发展和自身的长足发展的需要，教师还要承担一定数量的科研任务。虽然，各大高校在绩效工资考核的条文里，明确规定了每一位在职教师需完成的教学工作量和科研工作量，但是皆因教师职称评定的实情，大部分老师都不会将主要精力集中在教学上。因此，教学与科研之间孰轻孰重的博弈，便使得作为基层管理组织的教研室难以明确其真正意义上的管理职能。

事实上，在学校管理目标的基础上，教研室应该进一步明确、细化这一机构组织自身的管理目标，在坚守“以教学为本，以师为本”的前提下，制定出更为具体的、易于操作的教学与科研的质量要求标准和控制条件。尤为重要的是，高校的教研室要时常开展本专业发展趋势、教学内容、教学方法发展动向和专业培养目标以及毕业生就业动态等的研究、总结工作，力求使专业朝着适应地方院校行情的特色化方向发展，以适应行业发展的需求。

其实高校老师们都明白“教而不研则浅，研而不教则空”的道理，但是，由于教师的教研时间不太容易保证，同时教研室本身也可以认为是一个观念上相对松散的小团队，故有些地方高校的教师们往往把教研工作看作是一件苦差事，更将合作式的研究、相互的探讨交流视为是浪费时间的举措。针对目前尚存的这一客观现象，还须对教研室工作实施制度化与人性化共存的并行管理模式。因为，良性的人性化管理可在一定程度上满足教师(特别是中青年老师)较大的心理需求和情感依托，使得教师乐于教研，从而能自觉腾出时间致力于教研工作，并且乐于与同事寻求合作研究的机会，从而达到提高研究效率的目的。

2)明确教研室责、权、益，推进师资队伍建设;突破学校圈进行教研，实现资源共享。一般而言，责、权、利是相互制约的，相对对等的责权利才能调动老师们的主观积极性。也即，负有什么样的责任，就应享有相应的权利，同时也应取得相对称的利益。在教研室责、权、利明晰化的前提下，教研室应有适当的发言权，例如，教研室最了解每位教师的情况，在教师评聘职称中可以考虑给教研室管理者以适度的发言权。也许只有这样，教研室才能积极推进师资队伍建设、教学团队建设(如，建设精品视频公开课和精品资源共享课;推出公开课、慕课、微课;组织多媒体课件比赛、授课比赛等多样的教学形式)，才能实现教研室的凝聚力，以便抱团式发展壮大。教研室可以适时奖励成绩突出的老师或能提出合理化建议的教师，以起到“榜样”的强化作用。地方高校，青年教师比例相对较大，这种在教研室形成学术竞争激励的氛围，不但能促进教师的创造力发展，还能满足教师正常的心理需求和归属感，进而在宏观上提高教师队伍的质量水平。

在互联网高度发展的今天，我们已经没必要把目光局限于一个教研室内，完全可以在更大的范围内定义一个虚拟的教研室以实现多向沟通。虚拟教研室是在不扰乱原有教研室格局和不影响原有教研室成员的基础上，为加强学科交叉专业建设、强化跨专业基础课程管理、推进素质教育、创新教学管理体制机制进行的又一积极探索。虚拟教研室，是通过搭建多元教研平台，发挥名师的引领作用，亦使教研活动由封闭走向开放，名师的经验就逐渐转变成了群体的智慧。

3)选配一流的教研室主任，组织架构成员结构。如果“选配一流的教研室主任，优化教研室成员结构”能得以实行，这将是教研室体制建设、改革的组织新思路。作为负责教研室工作的教研室主任理应由有一定威望、威信的教师出任，教研室主任应当成为教研工作的统筹者、组织者和具体落实者，一流的教研室主任是形成高品质教研室的必要条件之一。只有教研室主任具有相对较高的管理能力和有一定造诣的业务水平，才能准确把握学校教研管理的关键，才能深入推动教育教学改革研究的进程，才能全面的提升教学质量。

我们认为，“一丝不苟的敬业精神、勤勤恳恳的工作干劲、睿智敏锐的改革意识、精益求精的业务知识和稳固的群众基础”是每一位有实力的教研室主任需要具备的几个基本条件。因此，当前地方高校不但要格外重视教研室主任的选拔，还须邀请责任心强、不计较个人得失的骨干教师担任。与此同时，还需进一步扩展教研室主任的职责、尽可能地扩大他们的管理权限，例如，教研室主任有权参与教研室教师的年终考核、科研团队的成员选择、项目的评审等工作。

4 结语

重构教研室的建设，是地方高校教育整体优化的突破口之一，要想真正意义上地提高学校的整体办学水平和提升专业教育的教学质量，必须先从高校最基层单元——教研室的整改开始。高校教研室作为教学和科研的组织机构单位，是教育研究和教学改革的最前沿阵地，它在高等教育发展中有其不可替代的重要地位。随着高等教育的发展，地方高校教研室存在的问题已经不容忽视，从根本上重视教研室的制度建设、明确教研室的职能定位、明晰责权利和建立科学的管理机制以及提高教研室主任的管理水平等一系列对策，无疑是高校教研室建设的出路。

［1］汤 颖，孙艳平.地方高校教研室体制改革的必要性及其思路［J］.通化师范学院学报，2009(9):9，94.

［2］冯 涛.加强高校教研室建设，推动教学质量全面提升［J］.教育研究，2011(6):9，103.