张洪利

（国网山东省电力公司滨州供电公司，山东　滨州　256600）

·班组创新·

夯实供电所班组建设提升管理水平

张洪利

（国网山东省电力公司滨州供电公司，山东滨州256600）

自班组建设工作开展以来，虽然取得了一些成绩，但存在的差距和问题更加不容忽视。我们在供电所班组建设工作中不断探索，以“重基础、补短板、标准化”为主线，突出“服务、问题、创新、效能”四个导向，按照公司“一体化、双引擎、四节点”的工作思路，实施“四分四全”工作法推动“四大体系”有效落地。效果显著，快速提升了供电所综合管理水平，推动了公司持续健康发展。

管理；对标；班组建设

0　引言

班组建设是夯实企业发展根基、推动创新争先发展的全局性、根本性和基础性工作，战略的有效落地，执行的有效实施，管理的有效推进，最终都要靠班组来实现，班组强则企业强。供电所是综合性班组，是直接面对客户的一线班组，供电所班组建设水平是供电企业管理水平的综合体现。

国网山东省电力公司滨州供电公司现有供电所78个，其中直供3个。主要担负着滨州市110多万户居民的供电服务任务。自供电所班组建设工作开展以来，滨州供电公司虽然取得了一些成绩，但也发现了一些差距和问题。随着“三集五大”体系建设向供电所延伸和管理集约化、机构扁平化、作业专业化的逐步推进，在供电所管理方面存在着不同程度的专业化管理不到位，与综合管理界面划分不清等问题，部分专业部室管理人员“重部署，轻监督”，因此对供电所专业管理指导不足，不能满足公司供电所管理提升和快速发展的需要。

1　提升班组建设思路和方法

1.1“责任分层、全局宣讲”理清职责

层层分解，落实责任。设立供电所班组建设工作领导小组和工作小组，明确各级供电所班组建设专责人，理清职责分工。健全各级管理机制，层层签订供电所班组建设责任书，落实各级“一把手”责任。深入推进市县一体化，市公司班组建设办公室先后到各县区公司督导帮促14次，梳理供电所资料模板110种。

全局宣讲，推动认知。以“书、表、板”为载体多层面宣讲“四大体系”［1］。“书”就是编印发放《推进资料汇编》、《口袋书》等1500余册，层层宣讲，全员学习；“表”就是制定“四大体系”树形图表，明确体系构成；“板”就是把重点内容做成上墙图板，每天看，随时看，在潜移默化中推进“四大体系”。以先进公司为样板，举办“找差距、理思路、谈体会、定措施”大家讲活动，提升认识。以“我学习、我收获、我提升”活动为载体，公司领导带头讲、中层干部抽签讲、全体员工人人讲，从我做起，谈体会、说收获，累计开展“班组大讲堂”1500课时，有效推动了全员认知。

1.2“标准分工、全员参与”严抓落实

严抓标准，细化分工。根据供电所评价细则，全面分析落实到人，开展工作承载力分析，明确具体要求、工作标准、时间节点、人财物支撑条件等因素，累计建立任务清单18份，召开专业培训、专题会议15次，发布重点工作督办单8份，建立健全供电所基础资料和基础设施。

全员参与，结对帮扶。多种方式推动全员参与［2］。发布2015年“四大体系”落地实施方案和管理提升方案，明确分工。坚持“一把手抓、抓一把手”，班子成员责任落实到位。建立部室服务基层制度，专人督导、服务供电所，研究解决专业化管理存在的问题15项。每周通过公司微信平台举办“供电所知识微竞赛”竞答活动，引导员工积极参与。供电所员工齐动手，构建职工小家、读书角、健身角等，营造良好氛围。供电所员工参加各种培训129人次，增强供电所服务能力。“手拉手”结对帮扶。跨地市兄弟单位“手拉手”找准样板。到淄博高青、桓台公司开展现场学习交流，认真梳理存在的难点、短板12项，彻底整改。市县“手拉手”推动提升。组织全市供电所建设“四大体系”专题分析、培训，开展供电所论坛、课题攻关、交流互动，专业“手拉手”帮扶，理顺管理流程5项，解决非计停管理等问题9项。

1.3“对标分类、全程管控”补齐短板

分段分类，找准定位［3］。全面分析对标指标体系，以“指标要素分析法”为抓手，全员开展“六问六答（我负责的指标要素是什么？我支撑的指标要素是什么？我的标杆是什么？我的标准是什么？我的措施是什么？我的时间节点是什么？）”主题活动，深挖各项指标关键管控要素，针对部门、供电所和责任人，对指标分类、分层进行全面分析、分解，细化分解指标要素32项，制定提升措施45项，每个责任人都找准自己在对标体系中的定位。

细化管控，重视过程。运营监测中心分类进行指标监控，对低压线损率、低压居民电压合格率、日均采集成功率等指标实行日监测、日通报，各供电所综合监控室对监控的供电所8项指标每天召开晨会进行分析并安排工作，保证异常数据不过夜，每天用短信报送指标数据、问题、措施，限期整改；对指标每月（季）通报、每天盯控关键工作节点。晾晒挂牌预警。利用对标指标亮化看板等载体，全程跟踪、每月晾晒对标情况，重点对DE段落后指标及下滑指标进行实时预警，挂牌警告，落实责任和措施。重点问题项目化管理。对突出的短板指标实行项目化管理，明确项目负责人、项目组成员和量质期要求，系统研究，督促专业部门和指标承担部门纵横联动，现在，全市供电所日均采集成功率通过项目化管理9月份当期值比年初提高1.97%，低压线损率9月当期值较年初降低4.64%。

1.4“考评分级、全面提升”促进管理

分级考评，强化激励。坚持“一纵三横”全方位量化分级考评，健全每个岗位的考评体系，制定实施《供电所班组建设考核办法》等5项制度，每月根据指标环比升降情况核定各级绩效，用“一纵（部门→县公司领导→供电所→员工）”进行四级联考，实现经济奖惩；用“三横（省公司内排名横向比较、市公司内排名横向比较、县公司内排名横向比较）”晾晒绩效，强化精神激励。把指标优劣作为评价工作绩效的主要标准，增强员工抓指标、促成效的积极性和责任感。

多措并举，初见成效，提升管理水平［4］。全方位推进供电所班组建设，推动供电所制度化、规范化、标准化发展，促进管理上台阶。在供电所推出“四联动（理念驱动、比拼拉动、典型拉动、载体拉动）”工作法，做好“三个零（沟通零距离、工作零差错、服务零投诉）、四同样（难事易事同样认真、生人熟人同样热情、干部群众同样尊重、忙时闲时同样耐心）、五不准（不准迟到早退、不准离岗脱岗、不准推诿敷衍、不准以权谋私、不准吃拿卡要）、六比六赛（比思想赛创新、比语言赛表达、比文明赛礼仪、比业务赛技能、比作风赛纪律、比卫生赛清洁）”，一年以来服务投诉率下降53.13%。叫停“红旗供电所”等交叉评比现象，减负增效。通过供电所建设管理系统激励先进、鞭策后进，由“推着干”、“低头干”向“争着干”、“比着干”转变。建设“春笋”等15个供电所创新实训室，供电所员工的积极性、向心力明显增强。

2　提升班组建设实践过程

系统思维，推动供电所工作和全局目标相融合。上下融合推进。坚持“五同（即同研究、同部署、同检查、同考核、同提升）”原则，深化市县一体化建设［5］。加强公司领导、专业部门的包保帮促，深挖供电所内驱力，联责联考。进一步细化职责分工，严格考评激励，定期检查、考评、通报。突出核心业务，加强供电所标准化、规范化管理。细化“四大体系”理念方法在核心业务管理中的应用，提升供电所管理水平。

精准思维，推动短板指标和原因措施相融合。全面分析找准短板。根据对标指标，完善工作会商制度，分析差距，抓住关键管控要素，分类进行差异化监控，及时晾晒指标、挂牌预警、全程管控。强化措施彻底整改。强化“两个引擎”驱动，不断完善“四位一体”管理体系，落实责任、健全制度、规范流程，充分发挥专业部门的纵向支撑作用，制定动作模板，减负增效。

多赢思维，推动员工成长和公司发展相融合。提升员工队伍素质。优化供电所学习工作环境，新建创新实训室、职工小家。搭建员工成长成才渠道，继续开展公司员工专题培训和技能鉴定工作。加强供电所队伍建设。完善供电所长培养选拔机制，以核心业务提升情况评价工作绩效，推动员工创优争先。

3　结语

供电所班组建设指标的不断提升，一系列创新成果的取得证明了班组建设成效显著。公司员工能够明确自己在供电所建设中的职责，找准位置，选好角度，主动开展工作，并能充分发挥各自的特点和优势，及时解决存在的问题，使供电所成为职工展示自我业绩、自我风采的舞台，以促进供电所班组建设的可持续发展，快速提升了供电所综合管理水平。

［1］崔生详.现代班组日常管理规范与制度化建设［M］.北京：中国言实出版社，2010.

［2］杨宪邦.乡镇供电所管理的难点与破解［J］.科技与企业，2013 （22）：2-3.

［3］朱艳红.供电所同业对标管理探索［J］.农电管理，2015（5）：3-7.

［4］向亚云.如何做好现代班组文化建设与管理工作［M］.北京：中国言实出版社，2011.

［5］陈天胜.探讨全面加强和规范供电所管理［J］.大科技，2013 （11）：3-4.

Consolidating Power Substation Team Construction to Improve the Management Level

ZHANGHongli
（State Grid Binzhou Power Supply Company，Binzhou 256600，China）

Although some achievements have been made since carrying out the team construction，some problems and defects appeared cannot be ignored.While constantly exploring in power supply institute team building，we consider focusing on foundation，correction of defects and standardization as the main line，and stand out four guides with service，problem，innovation and efficiency.According to the company work idea of integration，double engines and four nodes，we implement the four-division-and-four-all working method to promote the four-system construction.Above measures rapidly increase comprehensive management level of power supply institutes and promote the sustained and healthy development of the company.

management；benchmarking；team construction

F425

B

1007-9904（2015）11-0073-02

2015-11-03

张洪利（1969），男，高级经济师，现任国网山东省电力公司滨州供电公司总工程师，分管经营工作。