赵海蕾 金德环 王淑娟

(江南大学 商学院，江苏 无锡 214122;上海财经大学 金融学院，上海 200433)

基于内部劳动力市场的民营企业激励制度研究

赵海蕾 金德环 王淑娟

(江南大学 商学院，江苏 无锡 214122;上海财经大学 金融学院，上海 200433)

内部劳动力市场是企业以长期雇佣为主要特征的一种就业制度安排，虽然它与新古典意义上的外部劳动力市场具有本质的区别，但是它在劳动力配置、激励和开发上却具有不可比拟的优势。内部劳动力市场的有效激励约束要达到四个目标:一是吸引和留住优秀人才;二是有效调动员工积极性;三是促进员工注重企业长期发展;四是有效约束员工，使员工自觉维护企业长期利益。民营企业激励制度的建立:兼顾效率和公平的工资制度;建立内部和外部劳动力市场相结合的晋升制度;建立系统性的员工在职培训制度。

内部劳动力市场;民营企业;激励制度

随着我国民营企业发展规模不断扩大以及企业国际化趋势，民营企业对各类型人才的需求也在日益增长。但是，长期以来民营企业激励制度不健全的局面已经成为制约我国民营企业人才聚集和使用管理的瓶颈。构建和改善民营企业的激励制度，其目的在于通过有效的方法去调动和激发企业员工的主动性、积极性、创造性，激励企业员工能够竭尽全力去完成企业安排的各项任务，达到不断提升和实现自身价值的目的，增强员工的工作满意度，达到企业和员工的双赢。

一、我国民营企业人才激励问题剖析

内部劳动力市场是企业以长期雇佣为主要特征的一种就业制度安排。由于我国劳动力市场目前仍处于供大于求的格局，因此民营企业劳动用工制度中的短期行为比较多，在人力资源管理上普遍缺乏战略规划，缺乏完整而系统的人力资源管理体系，工作随意性强，劳资双方矛盾比较尖锐。这些问题的产生，大都源于民营企业内部劳动力市场的不完善，由此产生的民营企业人才激励问题主要表现为:

(一)人才观念滞后

在我国，绝大部分民营企业所有者思想中还没有形成“人力资源是第一资源”的观念，“人”只是排列在资金、产品和技术之后的一种成本而不是一种资源。据一项对民营企业的调查，当企业所有者被问到制约企业发展最重要的资源时，63%的企业主认为是融资，47%的企业主认为是产品销售，38%的企业主认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决的议程上。这种人才观念的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的瓶颈。许多民营企业老板对人才的使用采取不用不招、现用现招、不行再招、只用不养的功利措施，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的现代人才观。其结果是，人才大进大出，原有的上不去被炒掉，新招的一时不适应被辞退，等等;频繁的引进、弃用人才，造成企业队伍不稳，反倒增加了经营成本，降低了企业竞争力。

(二)人才激励缺乏总体规划

民营企业在制定发展战略时，往往忽视人才规划，对本企业的人力资源状况及本企业人才激励体系能否有效地支持企业发展缺乏预判。许多民营企业人力资源管理缺少从公司战略层面的考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，把对人才的需求寄托于人才市场的临时抱佛脚，缺乏长远的人才配置和激励规划。其结果是，配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要。常常是人才即将流失时才承诺加薪、晋升、福利等，导致企业激励制度不能支撑自身的持续发展。

(三)家族管理模式，对人才缺乏信任、任人唯亲

家族管理模式在民营企业初创期节约了大量交易成本，使得民营企业在艰难的环境中发展起来。但是，这种家族管理模式在企业员工的使用管理上，缺乏科学有效的激励机制。企业所有者事必躬亲，对于外聘人才缺乏必要的信任，在委任职务上大方慷慨，什么副总裁、副总经理，甚至总裁、总经理的职位都可以委任，但在人事、财务和经营决策上却不给实权，有职无权的“人才”在职务范围内不能拍板决策，久而久之，不仅下属员工不听命于他，连他自己也会对工作失去信心。家族式民营企业这种对外聘人才的信任缺失，又更加强化了任人唯亲的经营理念，导致人才尤其是高端经营人才愈发难求。

(四)人才激励制度不健全

首先，民营企业对职位设置比较随意，不进行详细的工作分析，在招聘录用人才时标准模糊，招聘进来后也没有明确的晋升和培养制度。有实力的公司在人力资源配置上，多表现为高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现为低低配置，即低能力的人配置到低位置上。其结果是有能力者的才能得不到充分发挥，影响了他的工作积极性。其次，人力资本投入不足，存在短期行为。随着民营企业的不断发展壮大，企业发展要靠人才这个道理可谓尽人皆知，但是不少民营企业所有者出于对员工忠诚度的疑虑，还是只重视使用而不重视培养，只愿意在用人上花钱，却不愿意在培养人才上投资。大多数民营企业在人力资本投入上都存在着短期行为，在人才培养上没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的激励机制，对人才只使用不培养在民营企业中比较普遍。第三，缺乏有效的薪酬激励机制。为了能够吸引和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在许多民营企业中员工的报酬一般采用谈判协商的方式，几乎没有根据科学的岗位评估并结合外部竞争差异和内部公平性科学设置。另外，民营企业注重短期激励，很少考虑长期激励机制对人才的激励意义。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心人才及员工来说，报酬对于他们来说不仅是一种谋生手段，更是一种自我满足和自尊的需要，单一的薪酬体系和短期激励已不能满足核心人才及员工的多样化需求。

二、基于内部劳动力市场理论的民营企业激励模型

所谓内部劳动力市场，是相对于外部劳动力市场的概念，实际上也就是企业内部各种劳动合约与就业安排的制度总和。民营企业内部劳动力市场激励模型的构建，主要是通过基础激励和更高层级激励相结合的方式对员工进行激励。针对民营企业内部劳动力市场的人力资源现状，基础激励主要是满足员工一般生活的物质经济需求，企业工资是主要的基础激励方式;员工培训、职业发展和组织文化等则是更高层级的激励方式。

1．企业工资。民营企业内部劳动力市场中企业工资包括两个方面:其一，效率工资。效率工资理论认为，在外部劳动力市场成交的劳动力与其在企业内部劳动力市场上发挥的作用不是一回事，在市场出清工资水平下工人总是希望少出力，为使员工的劳动效率得以发挥，就需要进行监督，而监督是需要监督成本的，且在信息不完全对称的情况下，对劳动者的外在监督尤其是对知识型劳动者的监督来说往往是失效的。为了使工人主动地提高生产劳动中的努力程度，管理者主要可借鉴运用正负两种激励机制，一是失去工作的威胁可促使工人努力工作;二是将工资定在较高水平上。因为，在一定的定义域内，工资越高，工人越努力，劳动效率越高，这种高于外部劳动力市场出清水平的工资就被称为“效率工资”。在劳动力市场上，市场出清与“满意”是不等价的，这时雇主为了促使员工努力工作，可能会将工资定在劳动力市场非出清状态的水平。可见，效率工资理论的核心内容就是要确定工资影响生产效率的确切机制，它的分析起点就是假设雇员的生产效率随企业支付的工资水平的波动而变动。夏皮罗和斯蒂格利茨(1984)等研究认为，在员工行为难以监督和考核的情况下，实行“效率工资”可以加大员工因偷懒而被解雇的成本，抑制偷懒行为，故而效率工资可以实现有效的激励。

其二，资历工资。资历工资是企业按照员工的工作年限等资历来给予的经济补偿。很多人会以为资历工资是国有企业才会设置的，笔者为了解资历工资在我国企业应用的现状，曾在2013年通过HR相关专业交流互联网对我国企业应用资历工资的现状进行过调研。调研中我们发现，民营企业中应用资历工资的比例也很高，如深圳的两家高科技公司，为了留住核心人才，对工龄在一定资历的员工给予丰厚的现金奖励。应当说资历工资制度在各类企业中都有所表现，但表现的程度不尽相同，比如美国企业和日本企业相比，日本的资历工资制度就非常明显，该工资制度也很好地支持了日本长期以来的终身雇佣制;美国企业虽然工资也随着资历增加，但更重要的是员工的能力和在岗位创造的业绩。因此，资历工资制度在企业中的具体应用，应根据企业的不同情况具体应用与实施。

2．内部晋升。在民营企业内部劳动力市场中，内部晋升一直是企业内部普遍采用的一种长期激励方式，尤其是对于基层员工，职位晋升是其努力工作的动力之一。企业中的职位晋升理论是经济学家运用经济学的分析方法研究企业中常见的管理手段并为其存在提供理论解释和效率判断而迅速发展起来的理论之一，它在一定程度上合理地解释了企业是如何通过职位晋升实现职位配置和提供激励这两个基本功能的。企业内部晋升安排是保持员工长期激励和队伍稳定的动力源泉。

锦标理论认为，当监控是可信且成本低廉的时候，可以根据代理人的边际产出确定其薪酬，从而获得最优努力水平。由于委托人可以通过简单比较代理人的边际贡献来做出晋升决策，晋升决策变的相对简单。然而，由于监控难度因企业而异，调查成本可能很高而且不一定可信，因而会导致代理人有强烈的偷懒激励，将管理者边际产出作为薪酬决定要素变得不太可行，并且确定晋升中的最佳候选人变得极为困难，这些问题的存在会导致委托人选择锦标赛激励。①爱德华·拉齐尔:《人事管理经济学》，北京:北京大学出版社2000年版。

3．在职培训。员工在职培训作为企业人力资本投资的主要形式，由于存在民营企业对未来收益的预期，企业选择的培训对象、培训内容和培训方式往往与企业内部劳动力市场状况，包括企业和员工之间雇佣关系维持的长短有着密切的关系。企业内的正式培训制度是基于企业内部劳动力市场长期雇佣制度安排的有机组成部分，企业内部劳动力市场越完善，与员工之间的雇佣合同越长，正式培训安排的机会也就越多。反之，企业与员工之间雇佣合同越短，正式培训安排的机会也就越少。民营企业不仅要成为在职培训的投资主体，而且必须把培训和员工个人发展相结合，从而提高员工的忠诚度，减少因投资主体和所有者主体分离而产生的企业在职培训人力资本投资风险，为企业带来更高的投资收益。

三、基于内部劳动力市场的民营企业激励制度

(一)建立民营企业激励制度的原则

激励是有一定的原则和规律可循的，如果在制定和实施激励政策时能够注意这些原则，就能更大的提高激励的效果。内部劳动力市场的有效激励约束要达到四个目标:一是吸引和留住优秀人才;二是有效调动员工积极性;三是促进员工注重企业长期发展;四是有效约束员工，使员工自觉维护企业长期利益。以下是民营企业在制定员工激励方案时应遵循的四项原则:

1．效率与公平兼顾的原则。坚持发展是第一要务，把推动民营企业又好又快发展作为评判激励方案是否科学的根本标准。内部劳动力市场的员工激励目标主要与经营利润、经营等级升降等要素挂钩，激励内容随着经营业绩、质量、效益的变化而变化。机构经营等级上升、经营利润增长、较好履行职责的给予正向激励;反之给予负向激励。确定物质激励标准时，要保持适当的竞争力，形成吸引能力突出的优秀员工加盟的“洼地”。同时，对员工的激励要适度，要注重公平。因为，对企业员工薪酬等物质激励的水平不能脱离现实环境，一方面要考虑社会激励的整体水平，另一方面要考虑与员工收入的合理配比。

公平性是员工管理中的一个重要原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响到他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励;同样，犯同等错误的员工也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者则宁可不奖励或不处罚。管理者在处理员工奖惩问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能令你喜欢，有些则不然，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。效率兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则，缺少两个要素中任何一个要素的激励机制都不是一个好的机制。

2．差异化与多样化相结合的原则。民营企业中激励方式要因人而异，体现个体差异性。即针对不同的个人采用不同的激励方式，视情况不同灵活运用激励方法。激励的本质是满足个人的需求，而人的需求又是多种多样、不断变化的，如年轻工作者比较重视拥有自主权和利于创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享民营企业的利润。因而，激励方式要有所差异，不能用相同的方式激励所有的员工。事实证明，激励制度只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。

建立激励机制的出发点是满足员工的个人需要。即便是同一个员工，在不同的时期或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要了解员工真正需要的是什么，并将这些需求进行整理、归类，然后制定相应的激励政策以满足员工真实需求，尤其要考虑到大部分员工对自我实现要求的满足程度。

3．时效与目标一致性的原则。激励要及时进行，从而尽快满足员工的尊重需要和自我实现的需要，这样才可能最大限度地激励员工。在员工最需要的时候适时的施加合适的激励措施，可以收到很好的激励效果。如果员工在取得成绩时未能得到及时的鼓励，很可能会产生其不被重视的想法，对其的工作积极性会是一个严重的挫伤;而如果员工在应受到惩罚时而未及时予以体现，事过境迁再施以惩罚，未免会有“秋后算账”的嫌疑，使员工和企业产生疏离感，组织凝聚力会因此受到影响。

从表面上看，建立激励制度是为了调动企业员工的积极性，但其最终目的是为了实现企业的总目标。因此，建立激励制度必须与企业的长远发展目标紧密相联系。企业在激励方案设计时要充分考虑员工的初始动机，对其工作成绩给予及时的肯定，并给予必要的奖励，从而有效地提高员工的工作积极性。

4．激励与约束并举的原则。民营企业有效激励和约束，既对立又统一。激励是满足代理人的物质需求和精神需求，刺激他们更好地为委托人的利益工作;约束是通过道德、制度、法律等手段抑制代理人过度的个人欲望。激励与约束相辅相成，只有激励没有约束，必然引发代理人极度追求个人利益而损害委托人利益;只有约束没有激励，则代理人会缺乏动力，导致效率损失。因此，在制度设计时，既要实现激励有效，又要强调约束有力。

有效地激励和约束，既要注重短期的激励约束，更要注重长期的激励约束。比如根据金融企业高风险及风险滞后的特点，在现有短期手段的基础上，尽可能多地使用长期手段，从而使员工自觉地将自身行为调节到促进企业长期稳定健康发展的方向上来，避免短期行为。因此，在重视物质激励手段的同时，要根据员工高层次需求创新精神激励的方法，使他们感觉到被尊重，正在通过自己的努力实现人生价值，得到精神上的满足，从而激发他们的使命感、责任感。

(二)建立民营企业激励制度

1．兼顾效率和公平的工资制度。民营企业对员工的激励和约束要与员工岗位责任大小、管理水平高低、工作质量好坏、贡献多少紧密联系起来，克服平均主义。在企业工资激励制度设计中，效率工资一方面激励员工，另一方面约束员工，降低监控成本。目前市场上比较通行的效率工资模式有两种:一种是参考员工效率工资的一定倍数确定;一种是根据企业创造利润(或者新创利润)的一定比例确定，两种模式均有可取之处。根据民营企业的经营特点，以企业利润确定全体员工效率工资总额，在效率工资总额范围内按员工平均效率工资水平的一定倍数确定员工效率工资水平更为科学合理。对企业员工的物资激励要适度，即社会激励的整体水平和员工收入的合理配比，在追求效率的同时更要兼顾公平。

资历工资的设计应当根据企业的实际情况，从薪酬管理的整体设计上考虑，在增加人力成本的同时需要对组织产生积极的推动作用。一般来说，员工在一个企业工作较长时间后随着资历的增长，其创造力和能动性等会有所削弱，加之个人工资总额的不断提高，员工对企业的边际贡献相对减少。此时，企业若按统一标准分配资历工资对于资历较长的员工就不尽公平。因此，薪酬激励对资历工资的设计不妨借鉴外企常用的方式，如对于长期服务于企业的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉奖或其他适当的奖励方式予以体现。

另外，除了效率工资和资历工资以外，其他延期支付的激励形式，如股票期权、年金和延期绩效工资等也是民营企业可以应用的员工工资激励形式，而且具有中长期激励的特点。

2．建立内部和外部劳动力市场相结合的晋升制度。在民营企业的激励制度中，职位晋升是非常重要的内容。民营企业需要一个合理的职位晋升制度安排，来保证员工队伍的稳定和持续发展，激励员工为企业的目标奋斗。在内部晋升中，首先要设置员工晋升的通道，并且要设置多条符合人性化要求的晋升通道，减少天花板现象，这样可以给低层级员工提供一个通过竞争不断获得晋升的平台，并可根据公司职位阶梯不断地晋升到更高的职位。企业需要制定明确的晋升规则和标准，起到激励员工的导向作用。晋升涉及到员工的切身利益，员工非常关心，所以晋升规则需要公开、公平、公正，员工参与面大。另外，晋升是一种长期的激励，因此企业的晋升制度应该是长期连续的，尤其是在业绩的评价中应该做到客观公正，减少不确定因素对员工业绩排序的影响。

基于内部相对绩效进行选拔的内部职位晋升是企业常见的一种长期激励机制，但也存在一定的局限和不足，不利于新思想的引入和改革，不利于企业的创新。如果企业一直从内部晋升，就会导致组织封闭，员工安于现状。另外，当企业外部环境发生变化时，并且这种变化可能会从根本上改变行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则，甚至缩短知识老化周期，而原有的特长、经验可能阻碍员工对新知识、新事物的学习，并直接影响到企业的效率。在这种情况下，企业要想获得生存，路径之一就是要从企业乃至行业外部吸纳贤良并寻求新的资源。因此，在企业晋升制度的设计中，应该将内部劳动力市场和外部劳动力市场结合起来进行选择。①黄亮:《企业中的职位晋升理论研究进展》，《中南财经政法大学学报》2008年第3期。

3．建立系统性的员工在职培训制度。员工在职培训作为企业人力资本投资的主要形式，由于存在着企业对未来收益的预期，企业在选择培训对象、培训内容和培训方式时往往与企业内部劳动力市场状况，包括企业和员工之间雇佣关系维持的长短有着密切的关系。企业内部的正式培训制度是基于企业内部劳动力市场长期雇佣制度安排的有机组成部分，企业内部劳动力市场越完善，与员工之间的雇佣合同期限越长，安排正式培训的机会也就越多。反之，民营企业与员工之间的雇佣合同期限比较短，安排正式培训的机会也就相对少些。

民营企业在职培训制度是员工实现自我、提升自我的一种重要激励形式。因此，建立系统性的民营企业在职培训制度，要从提高员工工作能力、员工管理能力、思想道德素质、实现企业目标等四个方面入手建立企业在职培训体系。民营企业在职培训的实施，一般分为三个阶段:需求调研阶段、培训执行阶段、结果评估阶段。培训内容则根据企业员工的知识结构，进行政策理论知识、基础知识、岗位专业知识、公共理论基础知识的培训。培训方式主要分为外部培训和内部培训两种，对不同需求层次的员工进行不同内容的培训。外部培训主要采用学术报告和学术交流、团队训练、在职脱产培训等方式，同时适度选择诸如多媒体培训等其他方式。内部培训在主要采取案例培训、情境模拟、专题讲座、即时性培训、轮岗培训等方式。民营企业还可利用其他知识资源，开展高端内部培训，提高员工的创新技能和知识水平。

虽然企业在职培训存在外部性且受到市场和制度因素的影响，但民营企业还是有必要对其进行投资。许多实证研究也表明了企业加强在职培训的必要性。企业投资于一般在职培训不仅能使企业拥有高素质的员工，还能提高企业的市场竞争力。因此，作为培训投资主体的企业，为了能给企业带来更高的收益，在培训员工提高生产技能的同时还要为员工的职业生涯进行规划设计，提高员工的忠诚度。因此，民营企业需要建立一般培训和特殊培训相结合的培训制度，包括企业在职培训决策机制、企业在职培训信息甄别机制，员工培训激励机制和风险防范机制。

基于内部劳动力市场的民营企业激励制度，使得雇佣双方通过公开的承诺或者隐含默契来维系就业关系的稳定，实现劳动关系的和谐。通过建构与现代企业制度相适应的有效的民营企业激励制度，其实质，就是要求企业所有者和管理者通过理性化的制度来规范企业员工的行为，调动企业员工的主动性和积极性，谋求管理人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理、和谐发展的目的。

(责任编辑:栾晓平)

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1003-4145［2015］03-0167-05

2014-10-29

赵海蕾，女，江南大学商学院金融系讲师，上海财经大学金融学院博士研究生。金德环，男，上海财经大学金融学院教授、博士生导师。王淑娟，女，北京交通大学产业经济学博士研究生。

教育部人文社会科学规划基金项目“外部融资、企业家精神差异化配置与民营企业成长:微观层面的理论与经验研究”(批准号:14YJA790089)