孟凡斌　张冰　陈晓云　贾淋茗

摘 要：国家电网组织变革新设若干省级电力科研机构，从成立开始员工发展及打造复合型研究型人才队伍就成为人力资源管理工作的关键。通过剖析省级电力科研机构员工职业发展在现有体制框架下的问题，提出员工多通道职业发展体系，科学设计通道数量及职数，形成合理的人才发展梯队，打造复合型研究人才队伍，结合实际完善绩效、薪酬等配套管理体系，提出了符合电力科研机构特点的员工职业发展多通道设计蓝图。

关键词：员工发展；多通道；复合型人才

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）07-0165-03

省级电力科研机构承担着省级电力公司中电网规划、规划评审、施工设计等工作职责。近年来，为适应职能转变和管理的需要，省级电力科研机构一直不断探索有效的人力资源管理方法，但由于单位性质、体制、历史等多方面因素的制约，省级电力科研机构在人力资源管理的实践中还存在一定的难点和问题，亟待我们去研究、去思考。当前条件下，省级电力科研机构作为国有国营科研机构，员工退出机制不畅，员工队伍管理中存在一些问题，一是一些员工在进入单位一些年后发现，身边的同事已多人晋升而自己却还看不到出路，意志逐渐消沉；二是现有员工主要来自系统内基层单位，习惯于具体事务工作，而不习惯科研工作开展，亟需从专业人才向复合型研究人才转变。引入职业生涯管理，建立科学的发展通道，为新员工提供良好的职业发展上的引导，为老员工找出不能晋升的原因进而指明复合研究型人才发展晋升道路，对省级电力科研机构加强人力资源开发与管理具有重要的作用和意义，同时也对电力系统科研机构的人才队伍建设具有实践指导意义。

一、省级电力科研机构职业生涯管理的现状和面临的问题

（一）员工的上升通道激励不足

目前省级电力科研机构人事制度中，上升的通道单一，即行政职务晋升。但这仅有的行政职务序列还没有形成真正意义上的上升通道。作为上升通道，至少有几个方面应该是确定的：一是在通道中，每个人的位置是确定的；二是规则是确定的；三是约束是确定的而且是连续的；四是通道为人提供的信息是可信的、确定的；五是通道的上升性是确定的。但事实上，省级电力科研机构在职员上升通道的设计和管理中，这些因素部分是不确定或不够确定的，通道对员工的激励不足。

（二）人才成长环境有待优化

省级电力科研机构设立后，坚持以人为本的人才培养和管理理念，一部分优秀技术人员得到了锻炼和培养。但由于受多种因素影响，当前省级电力科研机构人才成长的环境亟待优化。主要表现在：一些优秀的技术专家职务上得不到晋升，职称上得不到聘用；在干部岗位交流上，一些特殊岗位交流特别困难；在培训上工学矛盾突出，主要依靠职工自学，学习效果不明显。

（三）职位晋升激励机制失效

省级电力科研机构目前采取行政职务晋升体系，主要把精力放在干部管理上，强调经营管理人才队伍建设，而对复合型研究型人才队伍的打造重视不够。对专业技术人才而言，晋升选择单一，只有行政职务唯一选择；第二，专业技术人才在晋升通道单一条件下，过多的把精力放在管理技能、管理水平的提升上，而淡化了专业技术技能水平提升，弱化了向研究型人才转变的心理动机。这导致省级电力科研机构人力资源开发与管理方向与省级电力科研机构作为研究机构的定位错位。

（四）正向激励作用发挥不够

近年来，省级电力科研机构在津贴、工资方面进行了一些有益的探索。当前省级电力科研机构职工工资收入差异的基本影响因素有四个方面，即职务、职称、工龄和学历，缺乏对工作岗位要求、工作难易程度等要素进行科学界定和评价，致使同一职务不同岗位员工工资处于一个平台，等级工资和津贴工资难以体现员工的实际付出，使得没有职务的多数员工难以得到真正的激励。这种工资分配制度不利于通过工资分配来激励和调动员工工作积极性和提高工作成效。同时，也强化了部分员工的“官本位”思想，导致部分员工个人“理想错位”和心态失衡。

（五）考核评价不够科学和规范

为正确评价员工的工作实绩和德才表现，省级电力科研机构制定了全员绩效管理实施办法，这种办法注重的是结果，强调的是员工在行为过程中的总体表现。但是，由于职责分工不同，考核指标难以量化，而且各部门之间、部门内不同岗位之间的考核内容和标准也无法统一，考核结果的可比性不强，而且，现实的考核评比结果大多比较温和，C级或D级员工占比很小。

二、省级电力科研机构员工通道设计的可行性

（一）省级电力科研机构的“科研”特性，为“多通道”设计提供了基础

从管理的角度看，员工的上升通道设计如果过于单一，将会缺失对大多数员工的激励。省级电力科研机构是知识技术含量较高的机构，是典型的知识密集型单位，对员工具有较高的专业素养、技能要求，因此需要在行政职务序列外综合考虑专业发展通道建设，使员工既可以通过专业通道实现晋升也可以通过行政职务通道实现晋升。让员工有多通道晋升选择机会，并且进行合理设计，使通过专业通道获得的价值认可与通过行政职务通道获得的价值认可大致相当，使各种发展通道激励大致均衡，成为省级电力科研机构干部、员工的强烈需求。

（二）省级电力科研机构文化管理为晋升通道设计提供了良好的环境

目前国家电网公司的文化管理，为员工的职业生涯管理提供了良好的制度环境。尽管各省级电力公司企业文化的开展不尽相同，而且各具特色，但以人为本的要求是一致的。员工的职业生涯管理，是对员工的更高层次、重要的人文关怀。在国家电网公司文化建设的氛围之中，将职业生涯管理与现行的各项管理措施和方法进行结合，可以使国家电网公司文化建设更有深度。

（三）干部选拔已形成了良好的导向

近年来，国家电网公司系统广泛推行的干部选拔聘任制度，虽然尚不尽善尽美，但毕竟是对传统选拔方式的一种改革。这种改革，使电力系统干部、员工的思想观念发生了深刻的转变：熬资格、等年龄、铁工资、铁交椅不复存在。虽然制度的设计仅是筛选干部的依据，但这种必要条件在国家电网公司系统中形成了很好的导向，就是有为才有位，出力才有为。这种导向与员工上升通道的方向和原则是一致的。endprint

三、省级电力科研机构员工发展通道设计构想

（一）行政管理职务与专业技术职务的“多通道”布局

基于省级电力科研机构组织、功能定位、职责特点，对省级电力科研机构员工的晋升按行政职务序列、职员序列、专家序列晋的“多通道”设计，来建立省级电力科研机构员工的职业生涯规划，并构建能力素质模型与职业生涯规划的关系。改造现有的行政职务通道设计，完善员工职业发展通道，为不同职业性向和特长的员工提供多重选择的可能，使在不同岗位的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并在各自通道内获得平等的晋升机会、不同通道之间的转换机会，从而引导员工多元化发展、促进员工从专业人才向复合型研究人才转变，提高人——岗匹配度，促进人尽其才、人人成才。

（二）发展通道安排

行政职务发展通道包含四个等级：副科级、科级、副处级、处级。职员发展通道主要为总部管理部门员工设计，包含六个级别，从高到低依次为四级、五级、六级、七级、八级、九级。其中四级员工给予公司级职员称号，五级员工给予首席职员称号。专家发展通道细分为研究员与设计师两个子序列，包含六个等级，其中：研究员子序列的四级员工给予公司级研究员称号，五级员工给予首席研究员称号；设计师子序列的五级员工给予首席设计师称号。省级电力科研机构员工入职以后，通过试用期的考察和评估，人力资源部门将员工分配到各业务部门，员工依据自己的特长和爱好以及能力素质的自我评估，确定自己是选择哪个职业发展通道。员工选好适合自己的职业发展通道后，就按照设定的职业发展通道和各阶段的能力素质要求有针对性地学习发展，朝着职业发展通道方向努力。人力资源部门依据员工选拔的职业发展发向和能力素质模型，对员工进行有针对性开发与管理。员工每发展到不同的层次，评估员工所使用的能力素质标准都不同。

（三）重点发展专家通道晋升体系，打造复合型研究人才队伍

一是提升专家发展通道的影响力，将专家通道发展更多地与员工地位、报酬和发展机会挂起钩来，使之产生与行政职务大致相当的吸引力。二是增加专家发展通道职位。一种方法是提高中、高级专家职务聘任比例，增加专家职务聘任职数；另一种方法是对于既有行政职务又有专家职务，且执行行政职务工资的职工，要尽可能免去其专家职务，以腾出专家职位给其他职工。三是对行政级别进行二次细分，重点是设置更多非领导职务级别，提升非领导职务职位比例，分别给予不同的薪酬待遇，从根本上改变全部员工同挤行政职务通道的状况，减少员工长期不能获得行政职务带来的挫折感。

（四）科学设计绩效评估制度

人力资源开发与管理员工需要做好后续跟踪反馈工作，给予员工必要的指导，定期对员工进行评估，系统地进行培训，确保员工能顺利地沿着通道发展。一是在条件具备的前提下，推行有效的职位分析制度，科学设职定岗，同时建立相应的量化绩效评价体系，使考核评估规范、科学、公平、合理，全面提升员工技术技能。二是改进现有全员绩效管理方式，在“德、能、勤、绩”四大指标的基础上，引进更加细化的考核指标。三是在以年度为考核周期的基础上，建立周期更短的考核机制，同时注重考核反馈，采取奖惩结合、以正面鼓励为主的方式，及时对员工进行行为修正。

人力资源管理中，需要设计针对员工实际、科研机构特征的员工多个选择的上升通道。作为现代人力资源管理重要内容的职业规划及职业开发管理，并非仅仅适合于实力雄厚、制度完善的企业，对于电力科研单位具有同样的现实意义。首先，它能帮助我们更好地吸引和留住人才；其次，它有助于电力科研单位有效地利用和优化配置人力资源；再次，它能在一定程度上提高研究型人才的整体素质。通过对员工职业发展管理，为现有员工提供良好的培训和发展的机会，这会在很大程度上整体提高员工队伍素质，改善省级电力科研机构文化氛围，实现人力资源科学管理。

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[责任编辑 安世友]endprint