□文/帖鹏飞

（郑州铁路职业技术学院 河南·郑州）

一、背景分析

多元化的供应链管理，是跨国公司企业战略（MNC）的一个重要组成部分，这也是各国经济增长的重要组成部分。供应管理对于跨国公司多个国家的任务环境链的多样性是一个关键，使其能够成为一个有竞争力的跨国公司。近年来，各国企业在激烈的市场竞争中都面临着规模扩大的需要，多样化的供应链管理为其提供了有效的管理手段。因此，有优势的企业和新兴企业凭借其多年的国际经验和资源，正在努力建立分布在不同国家和地区的跨国公司，而规模较小的公司也在努力达到高性能水平的大公司。管理多样化的需求效力也适用于小公司，因为他们接触到外包、国际价格竞争和其他属性，如功能、原料和良好的交货条件。然而，具有相对于跨国公司，更大数目的较小公司在各国经济中起着越来越重要的作用。各国经济越来越依赖于小型企业或者说新的创新和创业企业的努力生长。企业家和小企业往往是经济增长的引擎，引领经济走出衰退。新的和年轻的企业与较大的跨国公司相比往往资金不足。建立有效的供应链网络往往是小企业在多元化国际环境中发展有效的战略。在这种情况下，不断提高创业企业的供应链管理的影响以及如何建立零担业务是值得研究的。小企业往往需要在多个不同国家的环境中展现自己有限的资源，同时在其供应链管理中也面临更大的挑战。企业家或小企业主在为供应商提供服务过程中，将大大从有效协调供应链中获益。例如，对软件支持、原材料、组件和子组件的需求。因为多样性管理涉及小企业的管理水平和跨国公司的跨国任务环境，即文化、传播、运营、技术和供应链环境，所以有效的多样性管理是用于其增强竞争优势的关键因子。

二、多元化经营在国际供应链中的重要性

跨国公司的多样性供应链管理是复杂和具有挑战性的。因为它需要一个面向国内的公司来管理其各跨国功能区，如金融、市场营销、运营、法律和信息技术功能区。一个国际公司的重点应该是理解一切国外任务环境运作的多样性。他们不仅需要了解国际企业及其境外子公司与东道国的不同任务环境，还需要学习其全球规模的产品线、业务和技术。如果选择的分析单位是外国的子公司，我们可以从世界各国的层面来研究，分析和解决一个国际公司的工作环境多样性问题。在思考每一个职能管理的同时，分析其工作环境的多样性，同时探讨多样性对其职能管理的特定影响。这样，就可以使一个国际公司能够更好地通过加强协调、内部整合和外部定制来履行其职能管理。成长的跨国公司，尽管有来自不同任务环境的挑战，仍然可以采取跨业务的地区差异策略，而且这种方式已被很多跨国公司成功地进行了。跨国公司通过专注于这些活动，能够从那些任务环境中获得更大的利益。这种做法是国际公司单向的来管理其多样化的环境任务。因为存在差异以及跨国公司任务环境的复杂性，将给跨国公司及各企业带来更大的挑战。

公司经营情况和每个国家的独特的文化设置将放在国外子公司具体的操作。这些操作可以通过所在国的法律、社会和商业习俗、礼仪和协议来决定。期望这种操作不仅由国家层面的决定，也由工业和功能区来确定的。例如，采购供应链职能将根据国家环境（如泰国、瑞典）和行业环境（如木材、焊接、设备、汽车配件）发生变化。同样，详细的市场（或任何其他功能区）的做法将有所不同，不仅从国家到国家，而且从产业到产业。因此，对于供给的每个任务环境链管理（如国家或行业）中，特别是国际公司，要想取得成效，就必须适应当地的文化、基础设施、供应链实践和技术能力水平。由于跨国公司在多个国家的环境中运作，其供应链管理应具有多样性。

三、多元化经营策略

全球贸易的增长几十年来一直快节奏发展，使得跨国公司必须面对文化的多样性和经营环境的不确定性。良好的多元文化视角，广泛灵活的思维方式是完全自定义供应链的做法。平衡财务和成本控制是一个更有效的战略方针，能够有效地管理其国际供应链。这种方法需要跨国公司在多个层面上实施，包括跨国公司的全球总部、其区域办事处及其境外子公司即供应商的国外子公司。其管理的目的是为了使跨国公司不断提高对“供应链组织”的管理，有效地应对不同国家的文化多样性。对于制定有效的策略来管理文化多样性，可以采用海尔特四个文化维度的框架。有学者从以下角度进行分析：（1）高或低权力距离；（2）个人主义还是集体；（3）高或低不确定性规避；（4）短期或长期。这些角度可用于制定有效的管理风格。

（一）对于高权力距离文化：使用符合规范、实践、政策和规章的方法，满足跨国公司领导人的道德义务，更好地处理“供应链的组织”。也就是说，适用于供应商对供应商的国外子公司（相反的做法是真正的低权力距离文化）。

（二）对于高个人主义文化：用更大的权力、自主分散的方法，进行挑战性的工作。工作丰富化的同时达到更大的工作满意度，让他们能够更好地处理“供应链组织”（相反的做法是真正的低个人主义和集体主义高文化）。

（三）对于高不确定性规避文化：使用组织政策以确保更高的工作安全，强调坚持组织结构和指挥链条，并在海外子公司的组织中采用清晰的通讯，让他们可以更好地处理“供应链组织”（相反的做法是真正的低不确定性规避文化）。

（四）对于高阳刚文化：使用现收现付是企业员工的主要动力，增加培训机会和改进提高技术水平，提高外国子公司组织的个人成就感，使他们能够更好地应对“供应链组织”（相反的做法是真正的低的男性气质和女性气质的高文化）。

（五）对于长期导向时代文化：强调强大的人际关系体现在国外子公司的组织内部往来建立信任上，让两国人民更好地处理“供应链组织”（相反的做法是真正的短期时间导向的文化）。

（六）儒家思想导向文化：关注秩序的连续性稳定，尊重长辈和有经验的上级或者上级机关的子公司，让他们可以更好地处理“供应链组织”（相反的做法是真正的儒文化的导向性）。

这里还需要指出对立面的标准通常不涉及道德文化尺度。例如，在信任的对立面是缺乏信任，甚至不信任。因此，我们鼓励以不信任的内部交易短线为主的文化。实际上我们更倾向于采取某种形式的连续的由一系列长期取向点到另一系列短期取向点来表示管理尺度。也就是说，一个跨国公司为了适应连续点的管理实践，需要在一个点上的长期和短期的需要之间连续的管理一个供应链。

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［3］孙洪庆，韩刚，邓瑛.跨国并购或新建投资的选择：一个基于无形资产的视角［J］.宏观经济研究，2010.5.

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