李长江

摘 要：项目经理部是建筑企业最基本的组成单元，是建筑企业管理的最基层组织。对于建筑施工企业来说，项目文化建设是施工企业的文化延伸、落地到工程项目上的具体表现，是施工企业文化的重要支撑。分析项目文化建设中存在的问题，找出解决的路径，真正发挥文化的引领作用，对于提升项目管理水平和建筑企业文化建设具有重要意义。

关键词：分析项目;管理水平

中图分类号：D64 文献标识码：A

项目文化是过程文化，通常代表着两个过程——“文的过程”和“化的过程”。“文的过程”是不断提炼总结升华找到灵魂的过程;“化的过程”就是提倡的文化理念逐渐培育为员工群体意识、形成共同价值观的过程。由于认识程度和实践水平参差不齐，在施工建筑企业项目文化建设的过程中，往往会陷入三个“误区”，导致项目文化建设工作成效不强。

一、项目文化建设中的三个“误区”

“误区”一：“无文而化”。其表现是往往急功近利，只追求短期效应，并没有真正注重对员工从理念和价值观上进行培育达到认同，或者是仅仅满足于承建的工程没问题、只干活不带队伍，或者是做了些形式上的东西，彼此之间又缺乏内在的联系。这其实与我们日常的项目管理工作并无大异，并没有真正的提炼升华到灵魂境界，未能发挥文化的既“理人”又“管事”的作用，缺乏理念上的认同也就丧失了延续性和传播性。

“误区”二：“文而不化”。就是总结提炼了一套理念，宣贯工作力度不够，缺乏较好的载体来推动和植入，形成了理念在融入管理上的障碍，造成了文化影响力不够。从这个角度上讲，理念的好与坏不是理念本身的精辟和朗朗上口，而是经过传播以后对管理所发挥影响力的大与小。“化的过程”的成效，直接决定了项目文化建设工作的成败。无论多么精辟的理念，没有真正宣贯到群体中，未能成为逐步被员工所认同价值观并引领工作，就是一纸空文。

“误区”三： “文一化二”。文化的创建本身就是一个从上到下的过程，是领导者推进管理时希望全员普遍认同和遵守的指导思想。项目的领导者们往往由于各种原因，说一套、做一套，或者不去传播，亦或不按照理念的要求去执行，导致的就是两层皮，再好的理念也会被搁浅，成为形式主义的东西。领导者是靠愿景和示范作用来引导员工的，其一言一行往往为员工所效仿。倡导者如果没有发挥好表率作用，何谈宣贯到员工中去并让他们形成群体观念。

二、造成“误区”的原因分析

陷入项目文化建设的误区，反映出我们对文化的实质和文化发挥作用的内在机制以及母文化与子文化的互动关系理解得还不够深入，特别是对于文化的理论研究还做的不够深入，对于项目管理的现状还没有清醒的认识，项目管理者对于项目发展的规划和追求的目标比较模糊。具体分析存在以下几个方面的问题：

一方面，我们对于“文”重要性认识不够。“文”的工作做的不够扎实，对于文的过程繁衍了事，急功近利，在塑造文的过程中没有真正坐下来认真思考，真正把符合项目实际，传承公司文化精髓的文的内容提炼出来，亦或是没有广泛发动员工，文的过程缺乏群众基础，没有真正体现出项目的历史沿革和未来憧憬。

一方面，我们对于文化发挥作用的机制认识不够。化的过程其实是文化发挥作用的关键所在，项目文化建设工作的重点和难点在于所提倡的文化理念逐步为员工所认同，形成群体意识和共同的价值观，引领员工更好的进行工作。无论我们的理念多么符合实际，多么朗朗上口，缺乏有效的推动和实践载体，没有形成群体共识，文化的作用就无法发挥出来。

一方面，对于文与化的关系认识不够。文化的过程就是一个以道御术，术以载道的潜移默化的过程。二者是相辅相成、缺一不可的关系。没有了文的过程，化的过程就缺失了灵魂，缺失了努力的方向，也就更谈不到深层次的引领作用。化的过程做的不到位，没有利用有效的载体植入和推动，文也只是贴在墙上的口号而已，成了宣传的工具。

三、对策和措施

当前建筑企业的发展面临着更加严峻的形势。国内基建板块投资放缓，国内市场竞争更加激烈，生存压力比较大，国外市场的对于项目施工管理的要求比较高，“走出去”的战略是个逐步适应的过程，网络时代带来的思想多元化造成企业员工思想的不稳性等等。要建设真正具有鲜明特色的项目文化，真正发挥文化的软实力作用，需要重点把握两个方面：

第一，扎实做好文的过程。文的过程也就是理念的提炼

过程，这是文化建设的基础工作。项目文化理念是项目文化的灵魂和核心所在，是一切工作的宗，内容一定是集团文化、母公司文化的核心理念在项目上对应性的传承和凝结。提炼过程务必要发挥群众的智慧，真正做到“尊重历史沿革”、“凝聚共同愿景”，实实在在的把项目的灵魂提炼出来、形成体系，并在实践中不断总结提升。切勿另起炉灶，擅自切割内部联系。

在项目核心理念和分项理念（管理目标）的提炼过程要遵循三个原则：

一是延续性。项目核心理念的提炼要在母文化的框架之内，要体现母文化核心理念的要求，是母文化结合项目部特点孕育而生，是母文化在项目部的延续和落地生根。另外，特别要注重结合项目部实际，要鲜明的体现出项目部的历史沿革和发展愿景，否则就缺乏了特色和实际。

二是参与性。项目核心理念的提炼要鲜明的体现出项目部主要领导，特别是项目经理的主旨精神，在实际操作中务必要项目经理亲历亲为。另外，也要广泛发动员工进行参与，发挥群体智慧，领导层和执行层反复酝酿，最终确定，这样才能保证理念的群众基础。

三是系统性。核心理念和分项理念（管理目标）要有机结合，核心理念是总的基调，分项理念是核心理念的有效支撑，是具体工作的实施准则，要体现核心理念的精神实质所在，形成具有系统性的理念体系。要围绕理念体系制定和修改与之符合的制度体系，有效的融入和约束。

第二，充分利用各种载体，做好化的过程，真正形成群体意识，发挥文化融入管理，提升管理的作用。这是我们项目文化建设的关键，关乎项目文化建设工作的成败。要充分利用好载体推动和植入，有效的促进理念融入管理，才能使我们的文化建设工作有的放矢，真正发挥文化引领的作用。

这里我从三个方面重点谈一下：

一是“化”为制度支撑。 “化的过程”需要制度支撑和保障。要将文化理念根植于日常的规章制度中，在制度中体现出文化理念的要求。在制度的约束和干预下，使理念的要求在良好的舆论氛围影响下得以巩固和完善，逐步成为员工行为习惯和群体意识。紧紧围绕企业的发展目标，以人为本建立的和不断予以完善的规章制度，既是创造优秀文化的重要前提，又是文化得以维护、延续、发展和进步的基本保证。

二是“化”为领导示范。 “化的过程”需要领导者的示范。项目的领导者要充分重视文化的作用，注重文化理论的学习和积累，从内心深入认同理念的要求，在推进管理时带头示范，在一言一行中处处体现，形成员工效仿的典范，坚决不能陷入“文一化二”的“误区”。只有这样才能在项目部形成良好的氛围，才能有效的带动员工以核心理念作为自己的价值观，真正将理念的要求作为自身的行为准则，主动性、创造性的开展工作。

三是“化”为员工提升。“化的过程”需要员工素质的提升。要将全面提升员工综合素质作为文化践行的突破口，加大教育培训工作的深度、广度和针对性，全面提升员工思想境界，努力培养一专多能型人才，打造高素质管理团队。较高素质的群体，有利于正确的解读和深刻领会文化理念的精髓，充分认识其在“化的过程”中的主体地位，自觉的将文化理念融入自身的思想和实践中，真正做到内化于思、外化于形。

文化是无形的生产力，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。要始终坚持不断地分析文化建设工作中存在的问题，找出切实可行的解决办法，才能因地制宜的做好项目文化建设工作，真正的发挥文化的软实力作用。