王瑞龙,张 浩

(贺州学院,广西 贺州 542899)

民营企业风险管理研究
——以广西某集团公司融资事件为例

王瑞龙,张 浩

(贺州学院,广西 贺州 542899)

民营企业资金链容易断裂主要是企业急切近利,导致风险失控,进而给企业带来灭顶之灾。文中通过对广西某集团公司融资案的剖析,探讨民营企业在风险管理上存在的问题,以及如何加强风险管理,以迎接经济转型时期的新挑战。

民营企业;内部控制;风险

引言

据福布斯2013年发布的《中国现代家族企业调查报告》显示,截至2013年7月31日,中国共有2470家A股上市公司,其中民营公司1431家,占比达57.94%[1]。民营企业已经成为中国经济的重要组成部分。但近年来原材料、资本、人力资源等生产要素价格的持续上涨,对大部分未上市的民营企业提出了严峻挑战。在困境中,众多民营企业纷纷尝试多元化经营,期望从传统制造业转型突围,许多企业涉足金融、地产等领域。银行出于商业盈利方面的考虑,往往倾向于信用资质好的大型国有企业。苦于融资无门的民营企业只好转向民间借贷市场,高额的融资利率便是压垮民营企业的最后一根稻草。2011年以来,民营企业资金链断裂的悲剧不断重演,且“剧情”雷同。2014年6月发生的广西某集团公司融资案则是上述故事的最新翻版。

广西某集团公司最早创建于1982年,曾是广西的明星级民营企业,曾多次入选广西百强企业,两度荣登全国民营企业500强,总资产超过100亿元。多年来,一直经营着自己的强项业务,主营机械制造等。2003年9月集团有限公司正式成立,2005年涉足金融领域,成立担保有限公司,2012年开始大规模进入房地产业,两年内密集上马了多个地产项目,投资金额巨大,致使资产负债率大幅上升,债务风险奇高。由于国家对房地产行业实行调控,此时集团已很难从银行借到钱,只好转向民间借贷,民间借贷利率是银行利率的数倍,短期还款压力巨大,而集团在房地产投资所建项目还不能带来盈利或不能实现预期收益,资金缺口无法填补,导致资金链断裂。此案涉及约2000人,涉及银行资金70多亿元,民间资金30多亿元,是广西影响很大的非法融资案。

一、从企业风险管理角度分析该事件之必然

从企业风险管理角度看,集团公司对其经营风险和财务风险的控制缺位,酿成危局。经营风险是指企业未使用债务时经营的内在风险,是企业经营上的原因给全部投资者的投资收益(息税前利润)带来的不确定性。影响企业经营风险的因素包括:产品需求、产品售价、产品成本、企业调整价格的能力和固定成本的比重等。产品需求、产品售价和产品成本越稳定,企业调整价格的能力越强,固定成本的比重越小,经营风险就越小;反之,经营风险就越大[2]116。集团投资房地产时,预期住房价格仍将快速上涨,从而获得高回报。集团公司董事长曾称:在房地产暴利年代,公司没有跟上,可现在我们也介入了,并不算晚,主要是集团有水泥制品,有建材原材料,能够形成各个经营板块互动、资源共享、相辅相成。然而,彼时拿地成本已经很高,又遇地产信贷紧缩。从某合作银行的年报看,2012年该行涉房贷款仍占总贷款额的8%以上,2013年已下降至4%。刚刚进入地产行业的公司其调整价格的空间不多,此时跨入地产业,可谓经营风险很大,然而,集团公司丝毫没有规避系统风险的思维与行动,依然顶风而上。

财务风险是指企业由于运用了债务筹资方式而产生的丧失偿付能力的风险,简单地说,财务风险就是不能支付到期的债务。在影响财务风险的因素中,利息和优先股股利属于固定融资成本。当息税前利润增加时,单位利润所负担的固定融资成本就会减少,可供股东分配的部分会相应增加,每股收益(EPS)的增长率将大于营业利润的增长率。反之,每股收益的下降率将大于营业利润的下降率[2]116。息税前利润变动率对股每股收益变动率的影响可用财务杠杆系数来测量,财务杠杆系数与财务风险成正相关。集团在投资房地产项目时,产生了大量负债,且大部分通过民间借贷获得,利率高于银行数倍(资金链断裂时,月息7分),这就使集团要承担的债务利息占其息税前利润的很大比例,集团的财务杠杆系数偏离正常轨道,造成财务风险巨大,最后失控。从公开披露的信息看,以集团公司当时营业收入百亿、利税亿元的计算,每年税前息后利润四亿上下,而直至事发时,集团公司已经欠下百亿债务,加上银行利息每年五亿左右,那么,集团公司息税前利润大至在九亿元左右,如果再加上民间借贷每月的利息高达五、六千万,那么一年就大概有七亿的高利贷利息,算下来财务杠杆系数等于负数(DFL =9/(9-12)=-3)。理论上,财务杠杆系数大于零时,说明息税前利润还能抵销利息支出,适度负债可能提高每股收益;财务杠杆系数小于零时,说明息税前利润已不能抵销利息开支,负债对EPS的贡献已没有任何正效应意义,负债完全转化为财务风险。财务管理学从来就没有讨论过财务杠杆系数小于零时的经济意义。而集团公司出现财务杠杆系数小于零的状况,显然有悖于常理。

利息保障倍数是衡量企业财务风险高低的另一指标。经测算集团公司利息保障倍数小于1 (9/12=0.75＜1)。常识告诉我们,如果利息保障倍数小于1的话,说明企业根本无法通过自身产生的经营收益来消化利息费用。

由此可知,集团已经在高风险情况下运营,风险如同脱疆的烈马已处于完全失控的状态,根本无起死回生的可能,企业“崩盘”就成为必然的选项。反过来说,如果连这样一家如此反常、如此偏离经济学常识轨道的企业还能存活的话,那肯定就是市场的不正常或是人为的原因在救市。

该集团公司事件折射出我国民营企业普遍存在的风险管控不足的通病,而且经济欠发达地区民营企业家漠视风险、放纵风险的态度表现得更为突出些。

二、民营企业风险失控的原因

(一)企业缺乏先进的管理模式

民营企业普遍实行家族制管理,所有权与经营权不分离,集决策执行监督于一身,这种管理制度在企业创业早期,有执行力强,决策灵活等优势,但企业发展到一定规模后,其领导者独断、决策风险大等劣势就显现出来。企业所有者通常安排其家族成员在关键岗位上,而不使用更专业的职业经理人。一方面,以亲情为纽带的家族成员之间不能做到有效的监督、制约,导致内控失效。另一方面,由于专业人员的缺失导致无法跟上瞬息万变的市场节奏。久而久之,企业的活力就会丧失殆尽,风险积聚度由量变转化为质变,形成“99+1=0”效应,即决策失败1次足以摧毁99次正确决策所带来的成果。

(二)企业缺乏合理的风险管理系统

企业运营中存在风险是必然的。为控制风险,需要有完备的风险管理系统。但许多民营企业没有设立与风险管理相适应的系统,不相信公司治理结构理论以及该理论对公司长远发展的支持作用,不注重财务管理以及风险预警系统建设,不立足于企业内部建立风险防范体制机制,因而无法对自身的经营管理实施有效的监控。民企老板凭经验判断,注重后果补救,而疏于源头的防范。宁可花90%的精力用于危机公关,也不会主动用10%的精力用在风险的防范上。在如何对风险进行评估、识别、分级、消解等方面更是无从谈起。有些企业即使设有风险管理机构如内部审计部门,其地位也低于老板的心腹或家族成员,有问题也不敢监督或监督流于形式,内控实质无效。

(三)企业决策中漠视风险

民营企业的所有者通常完全掌握企业,个人色彩浓厚,企业的经营决策等于所有者的决策,普遍漠视风险。早期民企老板凭借勇敢冒险的精神、精明的头脑、独特的个人魅力等抓住“天时地利人和”的发展机遇,在短时间内企业获得快速发展。随着业务的做大,民营企业家往往很自负,十分相信个人的能力与运气,自以为身经百战,练就一副“火眼金睛”,但由于专业知识相对缺乏,财务管理水平不高,热衷利润的追逐,对宏观形势研判不够,对市场变化估计不足,依经验行事,按老套路出牌,以不变应万变,表现在企业行为上就是缺乏清晰的发展方向,盲目追求“热点”产业,对外部投资环境和内部自身能力缺乏客观的评估,一旦宏观经济形势有变,银行信贷紧缩,资金不能如期到位,企业要么骑虎难下,回天无力;要么相信政府会出手相救,准确地说,是迷信政府官员出手相救。毋庸讳言,民营企业主多以攀附政府官员为荣,商人与官员的关系也就是企业与政府的关系。随着官员退去或落马,人亡政息,企业倒闭,员工解散,在极短的时间内完成从鼎盛到萧条的大转折,这样的案例不胜枚举。

三、提高民营企业抗风险的能力

(一)通过公司治理结构控制风险,克服民营企业家的局限性

当民营企业达到一定规模时(比如说,基本上达到上市条件时),就意味着必须实现管理的转型——从家族式管理向现代企业制度转型,此时企业应建立起规范的公司组织机构和权责分工体系,将所有权与经营权分离,引进职业经理人;合理设置内部职能部门,明晰各部门之间的职责和权限,建立起相互监督、相互制约的机制。明确董事会、监事会及经理层的权责划分,为内部控制的设计和执行提供保障。

(二)参照COSO全面风险管理框架,构建企业风险管理体系

在所有权与经营权分离的基础上,民营企业可参照COSO全面风险管理框架,构建企业完整的风险管理体系。设立独立于经理层(隶属于董事会)的内部审计部门,对企业的内部控制活动进行监督;建设一支称职的财会团队,建立以信息化为基础财务预警系统,娴熟运用财务管理知识对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时监控,密切追踪各项财务指标的变化,从而防止企业风险积聚引起恶变。一旦发生风险兑现(即潜在风险转化为现实风险),立即启动应急预案:或忍痛收缩过长的“战线”以减少现金流出,或抛售部分资产以换取现金回流。事实证明,企图用借高利贷这种自杀式方式帮助企业度过难关,往往事与愿违,只会加速企业走向衰落,甚至是彻底的“死亡”。集团公司旗下有9家子公司,而且有的子公司的资产还比较优良,假如在危机出现之初能做出正确的研判,处置部分优良资产,或许该集团不会落到今天的全线崩溃的地步。与其孤注一掷挺而走险,不如顺势而为以退为进。

企业战略制定与调整,至少应该由熟知财务、业务、政策、社会等各个方面的人才一起参与。另外在董事会中是否配有一定比例的独立董事也可以降低决策风险,有条件的企业可以聘用外部经管人才设立战略决策委员会,增强投资决策的理性,不盲目追求“热点”产业,降低战略“不匹配”风险;对投资项目的资金规模、建设周期、资金来源等做好充分评估,“三思而后行”,充分意识到高收益必然伴随高风险。成功的经验不能复制,彼时做法复制到此时可能就是失败的开端。

(三)减少政府行政性审批,给民营企业更广阔的发展空间

十八届三中全会的主题词是简政放权,而行政审批改革是突破口。目前政府对市场仍然有过多干预,而这种干预绝大多数是通过行政审批或资源配置的方式实现的,许多市场领域行政壁垒重重,准入门槛高,民资很难进入,民营企业转型或多元化只好挤向地产等相对狭小的领域。政府拥有太多的审批权和资源配置权会导致民营企业过多地依附于政府及官员,增加企业外部风险。如能减少政府或官员审批或资源配置的权利,权力寻租的空间就大为压缩。因此,减少政府行政性审批,有助于企业家精神的培育。

(四)加强培训,增强民营企业家的风险意识

COSO风险管理框架中,“内部环境”是全面风险管理体系的基础。而民营企业家又是民营企业内部环境中最的关键因素,作为民营企业的灵魂,民营企业家的风险管理哲学、风险偏好、道德价值观等素质直接决定了民营企业的素质和发展前途。因此,对民企领导人进行风险管理培训,是建立有效的内控机制,强化风险管理的重要保证。通过培训,使民企领导人充分认识到只有加强企业风险管理,企业的发展才具有可持续性。通过对领导人个人培训也容易带动整个企业风险管理文化的培育,为风险管理体系建设打好基础。培训方式可以多种方式组织,比如通过行业协会牵头,联系高校等学术机构专家对民企领导人进行有针对性的培训,向他们灌输风险管理、公司治理结构、现代企业制度、财务管理等方面的知识。

结语

衡量企业成功不是看其走得多快,而是取决于走得多久、多远。该集团公司经营的失败,与其说是由于市场变化导致的失败,不如说是漠视风险、放纵风险的后果。以赌徒心理做企业,或许侥幸能躲过风险,但决不成为必然。对风险的有效管控,是民营企业实现可持续发展的最有效保障。

[1]福布斯中文网.中国现代家族企业调查报告[EB/OL].[2014-11-10]. http://www.forbeschina.com/review/201309/ 0028419.shtml.

[2]朱逸才,杨成文,罗林叶.温州民间借货危机对民营企业风险管理的警示——基于企业财务管理视角[J].财会通讯.2013(2).

Research on Risk Management of Private Enterprises:A Case of a Group Company in Guangxi

WANG Rui-long,ZHANG Hao
(Hezhou University,Hezhou Guangxi 542899)

The main reason why the capital chain of private enterprises ruptures easily is that they are anxious to achieve quick success and get instant benefits，resulting in the risk of loss of control，and then bringing disaster to the enterprise.Through the analysis of the financing of a group company in Guangxi，this paper discusses the existing problems in the risk management of private enterprises，and how to strengthen risk management，in order to meet the new challenges in the period of economic transition.

F59

A

1673—8861(2015)03—0112—03

[责任编辑]张琴芳

2015-07-06

王瑞龙(1962-),男,广西陆川人,贺州学院总会计师、教授。主要研究方向:财务管理、内部控制。

Keywords:private enterprises;Internal controls;risk