郁 可,盛 夏

(南京理工大学人文与社会科学学院, 江苏南京,210094)

0 引言

科技项目管理是集成创新技术及推广应用新技术的重要环节，对于推进科技与经济结合，实现产业的升级和结构调整等具有不可替代的作用。与一般项目相比，科技项目有三大特点需要强调：确定性和风险因素多 涉及技术应用和知识产品 对知识工作者的管理。科技项目的不确定性和风险，来源于科技项目的智力密集和项目可交付成果属于知识和技术产品。对于涉及技术应用和知识产品部分，一般项目管理知识领域没有包含科技项目运作过程中经常出现的创新因素、知识因素和风险因素，而且一般的项目管理模式也没有充分体现信息技术对科技项目管理的特殊影响。因为，信息技术在科技项目管理方面的应用，将会对科技项目本身和管理本身产生重大影响。在对知识工作者的管理方面，与一般项目管理不同的是，这部分人的特质决定了他们的工作方式和交流方式，科技项目的失败比率要高于一般项目，固然有一些特别的原因，但是其中最重要的原因之一就是对科技项目承担者的管理。因此，我们可以看出，人力资源管理是科技项目管理中的一个模块，并且极大地影响着科技项目的成败。

1 科技项目的特点

科技活动是创造知识、发展知识、完善知识，以及开拓知识新用途的工作，它既包括对未知问题和未知领域的探索，也包括对已有知识的整理、鉴别和应用。由于科技活动是一种创造和创新的活动，无论时间进度、成本预算以及质量都很难把握，所以说科技项目管理也是门综合性很强的管理学科。这就需要我们在其运行的过程中必须根据科技创新项目自身的特点进行管理。

1.1 科技项目的创新性

科技项目的本质属性别就是其创新性,没有创新性,其立项及实施的必要性也就不存在了。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。科技项目的创新性不仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性,还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考,必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理,寻找一种新的项目管理思路。

1.2 科技项目的明确指向性

科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的,具有明确的针对性,而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中,旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题,从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。

1.3 科技项目的风险性和不确定性

在项目实施过程中,由于外部环境的变化、项目的难度和复杂度、不可预见性以及科研人员和科研管理者能力等多种因素可能导致科技项目完成的不确定性,这种风险是客观存在的。

2 科技人员（知识工作者）的特点

科技人员与其它工作者的最主要区别是其具有“ 知识特长”。同时, 科研人员与传统意义上听从命令或按规定程度进行裸作的知识工作者不同, 这部分群体具有自主性、个性化和创新精神, 追求自我价值的实现, 更忠诚于自己的专业等特点。为此, 必须充分了解及掌握科研人员的特质, 才能更好地管理。

2.1 创新是一个民族进步的灵魂，也是科研人员最重要的特征。库珀认为：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”科研人员从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着科研与技术的进步，不断探索未知的科学领域和开发新的产品和服务。

2.2 流动性。随着科技的飞速发展，国家之间，组织之间的竞争焦点集中在科研与技术的竞争上，最终归结于对人才的竞争上，特别是高素质的知识型员工的竞争。经济全球化和高度发展的信息技术为人们打破传统的地域观念提供了可能，科研人员在组织间流动，甚至国际流动都已被接受。新的经济时代，知识已取代资本成为稀缺要素，传统的“资本雇佣劳动”定律受到了挑战，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。

2.3 工作复杂性。科研人员以从事脑力工作为主，主要是思维性活动，工作可能发生在任何时刻和场所，过程多数为无形。科研工作没有同定的流程和步骤，固定的工作规则并不存在。因而，对科研人员进行工作过程的监督既无意义也不可能。科研人员的工作需要借鉴已有的科技发展成果和工作团队的配合，以获得更广泛的知识结构，发挥综合优势。因而，科研成果多是团队集体智慧和相互合作的结果，量化个人绩效难度较大。

2.4 科技人员在工作方式上与其它项目工作者最主要的区别是“独立运作”，在科技项目实施过程中，科技人员在执行自己的工作中，往往都是独立思考和运作，他们与其它知识工作者工作的关系是“接口”的关系，而“接口”是项目负责人（经理）必须解决的问题。他们在“独立运作”部分，希望得到重视和肯定。因此，对他们的工作性质必须给予组织上的保障，这也是矩阵式组织结构在科技项目组织中流行的原因之一。另一方面，由于独立运作带来的弊病是项目组知识工作者互相沟通的困难，科技项目中知识工作者沟通不足，对项目成功显然是灾难性的。因此，科技项目负责人（经理）必须运用相应的工具与技术解决这个问题。因此，科技人员一般具有较强的独立自主性, 他们更喜欢按自己的意愿计划、安排工作, 不太愿意听由上级领导的摆布，同时他们倾向于工作场所、工作时间方面的灵活性以及组织气氛的宽松性,不仅不愿意受制于物, 甚至无法忍受远处领导的遥控指挥, 强调工作中的自我引导。

2.5 知识工作者“对自身前途的关心和对公平的感知”远比其它工作者强烈。在科技项目运作中，为科技人员提供合理的待遇（包括激励）和相应的工作条件，就成为科技项目负责人（经理）主要的经常性工作。

2.6 科技人员与其它工作者在项目运作过程中的思维有显著区别。知识工作者对项目事物的判断往往是“专业判断”，这种判断一方面要求项目管理者给予相当的尊重和信任，另一方面也很难理解项目负责人（经理）所处的“项目政治环境”，从而引发一些冲突。

2.7 科技人员往往特别“注重实力”，这部分人的特质是，很难心甘情愿地在比自己专业知识逊色的科技项目负责人（经理）手下工作，与他们的沟通和对他们的管理往往成为科技项目负责人（经理）感到头痛的事情。这也需要找到带有普遍意义的工具与方法，缓解项目运作中的此类冲突。

3 科技项目人力资源管理存在的问题

3.1 科技项目实施过程中的管理专家与技术专家（学科带头人）整合不够，造成双方的信息不对称性，重大科技项目的信息时效性较差，造成重大科技项目的应变反应机制不及时，实则管理和技术两张皮。如何把项目管理专家的综合管理优势与项目的技术领袖（项目负责人）的技术专长有机地结合起来，发挥互补型的倍增效应，将是未来项目实施高效组织实施的重要因素。项目的实施，不仅仅是单纯的技术开发，还包括项目的组织。谁来组织实施，如何组织实施，相应的责、权、利如何界定等，都会影响着项目实施的管理效率。在项目的具体组织实施过程中，合理配置人力资源，充分发挥技术人才与管理人才的积极性，是保证学科建设成功实施的决定性因素之一。对于重大科技项目的宏观管理而言，缺乏项目宏观管理人员，致使项目由多个部门、多头管理。对于项目的微观管理而言，不善管理的项目负责人被推到了技术管理和项目组织实施的前台。因为，如果单纯的项目负责人作为项目组织者，无法调动更多项目实施的资源；如果由不懂技术的管理专家来组织实施项目的实施，又会造成学科技术信息的不对称性，管理专家又处于明显的不利位置。因此，如何将项目实施的管理专家和技术专家（项目负责人）整合在一起，建立切实可行的管理模式和运作机制，提高信息的对称性和时效性也是需重点研究的问题。

3.2 忽视建立有效的激励机制。激励机制是通过一些手段来鼓励科技人员提高工作效率和工作质量的手段。很多科技项目管理者不能科学分析员工的不同需要，更谈不上建立起针对性的激励机制。大多数项目主管部门都采用类似的奖金制，来提高员工的工作激情，这样容易使积极的员工更积极，消极的员工更消极，甚至两种员工的思想出现严重的抵触。从而忽略了精神方面的激励，比如：模范激励，理想激励等，忽视了集体的团结凝聚力和向心力，在一定程度上削弱了集体的战斗力和士气。

3.3 绩效考评指标体系不科学。由于科技项目自身的特点，项目管理人员一般不易直接观测员工是否全力投入工作，不易判断单个员工工作成果的价值。所以，在大多数科技项目管理部门中，他们的绩效考评系统比较粗略，主要还是凭主管的主观印象打分，使得员工之间的考核评分没有太大差别，不能给绩效好的员工正确的评价和激励，潜伏着一团和气与主观主义色彩浓厚的矛盾危机。还有一些企业制定有看起来比较完美的《岗位职责范围》和《岗位绩效评价指标》，但是这些制度的内容基本上来源于大致雷同的书本。显然，采取这种移花接木制定的考核指标体系无法切合科技人员的心理和特点，加之考评人员的数量及能力所限，执行结果与事先的愿望大相径庭。因此，绩效考核应有的作用难以发挥，规章制度形同虚设。另外，考评者和员工对绩效考评的认识也不够，他们仍然谈考评色变，不能以积极的

心态对待考评，没有认识到考评本身就是科技项目良性发展的要务，也是员工提高自身工作绩效、改善工作效果的必要机制。

3.4 没有引进竞争机制，难以组合一流团队。传统的科技项目管理体制封闭、僵化,项目承担单位之间缺乏竞争与交流,无法形成有效的合作关系，科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约，不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相关科技资源,造成科技项目的低水平重复，未形成项目链、产业链,项目实际效益不理想。

4 提高科技项目人力资源管理的对策

在崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，科研人员是科研机构最主要的资源，他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。所以，组织的管理也应做出打破传统观念束缚，做一些变革和调整。

4.1 营造宽松、和谐的工作环境。科研人员主要从事思维性工作，更喜欢工作富有自主性和创新性，更具张力的工作安排，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，组织应重视发挥他们工作的自主性和创新性，应尽可能帮助科研人员组建科研团队，在资金、物质上给予相应支持，并授予一定的人事调配权。组织应尽可能地建立宽松的工作环境，制定非固定工作场所和弹性工作时间。科研人员较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，提高了他们的主观能动性，因而常常不按常规处理日常事情。传统的官僚管理作风在科研人员那里只会碰壁，组织应尊重他们，鼓励他们进行创新性的科研活动，看重他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。

4.2 鼓励科研人员参与组织管理。科研人员一般不习惯于受指挥、操纵和控制，所以在组织的人力资源管理中要考虑到这一特点，给予他们一定的权力，参与组织的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使科研人员感到上级领导的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，上下级沟通、商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得双方重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高组织经济效益，一般可以提高50%以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。

4.3 注重营造以“人”为本的组织环境以“人”为本的组织环境即注重人情味和感情投入，给予科研人员“家庭式”的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。国际知名的大公司一般都慷慨地为员工提供“软福利”，即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利。这类福利虽然不起眼，却使公司表现出极强的人情味，令员工珍视。科研人员要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，加强人际沟通，努力营造“家庭式”的工作氛围，使职工能明显地感受到自己是组织中必不可少的成员。

4.4 形成正确、完善的激励机制。在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，科研人员管理的一项重要任务就是要改革和丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发他们的丁作热情和创造力。美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说过：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%。正确的激励是人力资源管理的关键之所在。激励是一种特殊的社会活动，它的规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论)；第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性；第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用；第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。科研人员由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，组织在进行激励选择和设定时应针对性地满足科研人员的需要，从而激发其工作的积极性。对于科研人员而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素，因此，组织也应该注意对工作进行设计，满足科研人员精神上的需求。

4.5 加强对科研人员的培训与教育。现代科技呈高速、多元化发展趋势，知识更新的周期逐步缩短。科研人员需要不断地学习新知识，提高自身的竞争力，因此他们非常看重组织是否能提供知识增长的机会。如果一个组织只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，组织不可能与员工存在永久的雇佣关系，员工对组织也不可能保持永远的忠诚，大多数高素质的科研人员工作的目的并不仅仅是为了挣钱，而是更希望通过工作得到发展、得到提高。组织提供的各类培训，能在一定程度上满足科研人员的这一需求。在新经济时代，人才的竞争将更加激烈，组织必须吸引和留住优秀人才。因此，在科研人员注重个人成长需要的前提下，组织应该注重对他们的人力资本投入，健全人才培养机制，为他们提供受教育和不断拓展知识面，提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

4.6 创造多职业发展通道。科研人员不懈地追求知识、个体和事业的发展，不会满足于一成不变的职位。因此，组织不仅仅要为他们提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解他们的个人职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升通道，给他们创造个体的发展空间和更大的权利和责任。只有当科研人员能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他们才有更大动力为组织尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，组织必须根据自己的职位资源，为科研人员提供足够大的成就实现机会空间，加强彼此间的关系。

参考文献

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