侯成 贾秀亮 李霞(西部钻探青海钻井公司,青海 816400)

前言

中石油集团公司在2007年底开始对旗下钻探企业正式重组整合，成立了西部钻探、川庆、渤海、长城、大庆等五家钻探子公司。这种形式的专业化重组没有现成的模式可以参考，更没有成熟的经验可以应用。通过几年的运行，效益是有所提高，但也有些问题逐渐显现出来。

1.工作量的缩减

钻井企业在整体石油行业链中占据着极为重要的地位，投入大、风险高。过去一直都是各油田的重点单位。但随着重组的深化，钻井企业不再和油田同属一家，而是变为甲乙方的关系，钻井公司属于乙方。加之大环境的变化，整体工作量开始萎缩。

1.1 大环境所致。以青海钻井公司为例，该公司从青海油田剥离后归属西部钻探管理。这里作业区都是平均海拔3000以上的高原，自然环境恶劣。过去钻井作业主要由该公司来完成，但随着国内各油田钻井市场竞争压力的增强，以及民营和个体钻井队伍的介入，青海油田也加入了长城钻探、勃钻等来自内地的10多家钻井公司。以2014年为例，这些公司的进尺总和就达48万米之多，占据了整体市场份额的近44%，给青海钻井带来巨大压力。

1.2 优惠政策的不稳定性。为了保护钻井企业的健康发展，在总公司框架下各油田和钻井公司签订了关联交易，确保了钻井公司利益。2014年始，关联交易开始松动，民营和私人井队打入市场，关联价不再是护身符，钻井市场逐步放开。这使得外来企业可以以很低的竞争价格获得市场，而对于像青海钻井这样高成本的企业竞争力大打折扣，市场逐步萎缩。……