刘志军，朱长军

（漳卫南运河管理局德州水利水电工程集团有限公司，山东德州 253013）

水利工程管理体制改革简称水管体制改革。2002年经国务院批准，国务院办公厅转发国务院体改办《水利工程管理体制改革实施意见》。通过改革，水利部海委漳卫南运河管理局（以下简称漳卫南局）成立了9家维修养护公司，初步建立了适应社会主义市场经济要求的水利工程管理体制，基本形成了以“管养分离”为核心的管理机制，维修养护工作实现了公司化运作模式，给漳卫南局水利工程维修养护工作带来了巨大的活力，工程面貌得到了很大改善。但随着维修养护工作的深入，一些新情况、新问题逐渐暴露出来。党的十八届三中全会对全面深化体制改革进行了新的战略部署，水利部和海委提出了深化水利改革的任务和方向。当前的形势要求我们必须冲破传统思想束缚，锐意进取，以深化水管体制改革来破解发展中的障碍，进一步推进水利工程管理水平的提高。

1 深化水管体制改革前的工程维修养护模式及存在问题

漳卫南局下辖37个水管单位，管理范围内河道总长814 km、堤防总长1 536 km，有大（1）型水库1座、水利枢纽3座（大型2座）、拦河闸5座、挡潮蓄水闸1座、节制闸1座、分洪闸1座、退水闸1座、引黄入卫闸1 座。同时，拥有9 家养护公司，其中1 家养护公司具有水利水电工程施工总承包三级资质、2 家养护公司具有堤防工程专业承包三级资质。

漳卫南局自2004年实施水管体制改革以来，工程管理体系逐步完善，全局工程管理水平大幅度提升，工程安全运行可靠度有了极大提高。据统计，全局有1 000 余km 堤防达到了标准化堤防要求，先后共有7个水管单位达到海委示范管理单位标准、1个水管单位达到国家级水利工程管理单位标准。但是，随着经济社会的快速发展和改革的不断深入，一些深层次问题和养护公司发展中的困难日益突出，主要表现在：

（1）部分养护公司未能真正实现独立自主经营，未能建立有效的分配激励约束机制，亟需按照现代企业管理模式进行完善。

（2）水利工程维修养护一线人员力量投入不足，日常维修、养护、巡查不到位，距离社会化、专业化、集约化、市场化要求还有很大差距。

（3）原养护公司比较分散，上级主管单位管理层级过多，不符合当地维修养护点多、面广、线长、随机性强等实际情况。

2 深化水管体制改革的主要内容

水利部漳卫南局德州水利水电工程集团有限公司（以下简称集团公司）是9 家养护公司的母公司。9 家养护公司中，有3 家为具有三级资质的子公司、6 家为无资质的分公司。深化水管体制改革后，集团公司全面承担漳卫南局水利工程维修养护任务。

（1）集团公司具有水利水电工程施工总承包二级资质，能满足独立自主经营要求，按现代企业管理模式建立有效的分配激励约束机制。为解决子公司不能真正独立经营的问题，漳卫南局拟撤销无资质的6 家子公司，由集团公司另外设立分公司。“与其分散无进步，不如集中做大强”，这也是本次深化水管体制改革的重点。

（2）保质保量完成各项水利工程任务。按照集团公司发展规划，在集中现有子、分公司的人、财、物的基础上，不断壮大集团人才队伍、技术能力和装备能力，符合社会化、专业化、集约化、市场化的现代企业管理模式要求。实现真正的“管养分离”，充分发挥企业人员的独立能力，真正能冲到维修养护的一线战斗中去。

（3）建立市场化内部运行机制，完善集团公司维修养护质量保证体系，全面推行日常工程维修养护物业化、专项工程专业化管理新模式。

集团公司整合后，按市场化要求与水管单位直接签定维修养护合同。专项工程按水利项目建设程序进行专业化施工；日常工程逐步推行物业化管理模式。

3 深化水管体制改革后工程维修养护新模式

为完成维修养护工作的总目标，集团公司制定了一系列详细的实施方案，现主要从堤防的日常和专项维修养护施工两方面简要陈述。

3.1 日常维修养护施工

3.1.1 组织模式

推行物业化管理模式。将日常项目分为两类：一是施工难度小、技术含量低等纯人工完成的项目；二是技术含量高，需动用机械完成的系统性、季节性的项目。

对第一类项目，如堤防养护项目拟按一定公里数（具体按实际情况定）设一个物业养护人员，由子公司或分公司职工担任，负责所辖范围内的堤顶维修、堤坡维修、调整维修、附属设施维修及控导工程维修等日常养护项目，保持工程现状。子（分）公司与物业人员签订物业养护合同，合同内容由子（分）公司制定，并参照《漳卫南运河管理局堤防日常维修养护人员通用工作规范》严格管理，集团公司审批并监督执行。物业人员严格按照物业养护合同执行，完成并达到漳卫南局规定的《漳卫南运河管理局水管单位水利工程维修养护质量评定标准》水平。对第二类项目，集团公司组织现有机械设备并逐步配备专业的堤顶刮平机械和洒水机械，同时购置专业的行道林、护堤林、防浪林养护用大型药物喷洒机械等。在恰当时机（如雨后、突发病虫害等）对各水管单位所辖的堤防进行系统、专业的集中养护。

3.1.2 集团公司职责

集团公司履行维修养护项目乙方责任，按照合同规定的权利和义务，独立开展维修养护工作。制定严格的物业人员管理制度，审核各子（分）公司制定的相应的物业养护人员考勤、奖惩办法等细则，由子（分）公司实行考核，集团公司成立专门机构监督施工全过程，使养护人员的切身利益与工程质量真正挂钩，使一线职工真正实现按劳取酬、多劳多得的现代企业薪酬标准。

3.1.3 子（分）公司职责

认真执行集团公司制定的各项规章制度，积极配合完成物业化管理模式的实施。及时收集整理日常施工中的资料，确保工程验收合格。制定相应的物业养护人员考勤、奖惩办法等细则并严格考勤，加强对物业人员的聘用和薪酬管理。做好职工思想工作，建立和谐稳定的养护队伍。做好各养护段的人选问题，并做好与物业人员的合同制定、签订、执行过程管理等工作。加强职工教育培训，不断提高职工的专业素质，配合实施集团公司的人才交流计划。

3.1.4 物业养护人员职责

保质保量完成物业养护人员承包合同规定的内容。认真执行漳卫南局下发的《漳卫南运河管理局堤防日常维修养护人员通用工作规范》以及集团公司和子（分）公司制定的规章制度，并完成子（分）公司交代的其他任务。

3.2 专项维修养护施工

3.2.1 组织模式

集团公司参照基建程序，建立健全各项规章制度，组建专业化的专项水利维修养护施工队伍，成立堤防类专项水利工程施工项目部。项目部严格按项目进行施工组织管理。项目部设立专职质检员，按照“三检制”的要求建立质量保证体系。

3.2.2 项目部职责

遵守集团公司的工程管理制度，对工程工期、进度、质量进行全程控制。协调项目实施过程中的资源配置，及时向集团公司反馈项目进程。制定施工组织方案，项目部各岗位职责和项目部内部规章制度。及时收集整理专项施工中的资料，确保工程验收合格。

4 实施工程维修养护新模式的保障措施

4.1 组织管理

成立维修养护工作领导小组，负责领导维修养护工程全面实施工作，在施工过程中做到统一组织、统一计划协调、统一管理。

4.2 制度建设

健全集团公司（含子公司、分公司）内部管理制度，激发内部活力，明确各部门、各岗位的职责范围。按照现代企业管理模式健全薪酬制度、考核制度、奖惩制度等内控制度，使职工充满责任感、荣誉感，发挥最大的积极性。

4.3 发展规划

制定集团公司发展规划，提高行业竞争力，保持行业优势。

4.4 合同管理

自集团公司或子（分）公司与水管单位签订维修养护合同起，集团公司督促各子（分）公司与物业人员签定物业养护合同，子（分）公司制定详细的合同管理办法及合同台账，对维修养护全过程进行合同控制。

4.5 对外沟通与合作

与水管单位保持良好的沟通和关系协调，有助于维修养护工程的有效实施。管理与养护虽然分离，并非背道而驰，仍需紧密沟通协作。只有这样，才能降低工程成本、减少资源浪费、保障工程资料的真实性、连贯性，并顺利完成工程验收。

5 结语

水利工程的维修养护是确保水利工程实现经济效益、社会效益和生态效益的关键，而一个好的维修养护模式是整个维修养护工作的灵魂。探讨采用新的工程维修养护模式，是解决当前深化水管体制改革过程中一些深层次问题的出路，使水利工程在社会发展中发挥最大效益。