山东博润工业技术股份有限公司 张彩民

实现企业预算目标的过程会受到来自企业内部及外部多重因素的影响。预算控制就是通过有效的干预手段，对影响预算计划实现的各类内部及外部因素进行纠正，规避风险，从而保障企业能够顺利实现预算编制的预计目标。虽然无论是何种企业的预算控制方向都是一致的，但不同的企业其战略目标、管理体制以及具体的预算控制操作方式都不相同，因此具体的预算控制模式的构建建设与应用必须结合企业的实际情况来区别对待。有关研究中认为，对预算控制模式的构建必须结合企业实际情况，遵循一定的预算控制原则，同时正确把握企业战略目标以及管理架构对预算控制模式的影响。本文即从这一角度入手，结合国内某股份有限公司实例，对预算控制模式的构建问题进行分析与探讨。

一、公司概况

该公司成立于1994年，位于当地的高新技术开发区，是国家高新技术企业、省级免检企业、省级重合同守信用企业，我已通过ISO9001国际质量体系认证、国际14000环境体系认证，并拥有自营进出口权。现为中国煤炭工业协会选煤分会会员单位、中国煤炭加工利用协会理事单位、中国通用机械工业协会分离机械分会会员单位、中国机械工程学会工程陶瓷专业委员会会员单位、中国工业防腐蚀技术协会会员单位等。公司主要致力于耐磨保护（主要包括耐磨材料、耐磨产品、耐磨零部件）、洗选设备（主要包括离心机系列及自动加药装置）、物料输送（主要包括精确快速智能装车系统、堆场输送系统）三大系列产品的生产、研发与销售。

二、现存问题

该公司当前投入运行中的预算控制系统效果欠佳，突出的问题表现在以下几个方面：其一，所制定的预算目标与企业战略发展目标、财务管理目标不契合。由于当前尚缺乏科学有效的预测手段以及方法，导致预算目标往往直接由本公司财务总监或者是总经理确认，导致预算原有功能部分丧失。例如，预算目标直接以上一年度的公司业绩作为参考，无法发挥预算在信息交流与沟通方面的职能，同时还存在非常严重的信息不对称问题，部分部门有主观隐瞒真实信息的可能性；其二，各个部门之间缺乏协调配合的关系：对于工业企业而言，在经营活动开展过程当中的一大特点就是运费单价可能会受到货量的影响，规模经济效果突出，但由于内部缺乏科学合理的利益协调工作机制（主要是指缺乏业绩考评制度以及内部转移价格制度），各个部门以追求自身利益为主，导致预算管理效力难以提升；其三，预算控制功能无从发挥：由于本公司在确立预算目标时存在一定的随意性，没有经过各个部门的协调沟通，也没有取得责任人的最终承诺，因此预算控制自身的可信度以及权威性达到折扣。这一问题的存在导致公司无法将预算执行绩效作为业绩考核的主要依据，也没有将预算执行情况与奖惩机制相挂钩，导致预算管理的激励、监督功能无从实现；其四，当前本公司所面临的主要风险以业务结构风险为主，本公司所从事的经营活动以耐磨保护系统、矿用洗选设备、散料处理系统为主，但以上几类业务都受市场宏观调控因素的影响，可能会对整个市场的竞争格局产生影响，所造成的波动可能会对本单位主营业务收入造成一定影响。

三、预算控制模式的重构

针对本公司在经营管理方面的主要特点以及潜在的风险因素，需要对企业的发展战略进行进一步的优化，即培育系统化工业设备生产体系，将综合化业务体系作为企业全新的利润增长点，从而提高企业对各类市场风险的应对能力。具体手段包括以下几个方面：第一，扩大市场份额，提高销售收入；第二，巩固战略合作关系，提高服务质量；第三，完善综合性设备制造体系，提高净资产增长率水平。通过这种方式，将公司的战略目标与财务目标联系起来，方便预算目标在此基础之上进行分解，从而使战略与预算之间的关系更加明确，以利于预算目标的逐级实现。据此，认为本公司在预算控制模式的构建方面可以遵循如下步骤所开展：

（一）确定预算目标

在确定公司预算目标时，必须遵循三个基本原则：其一是战略目标导向性原则，即预算目标必须能够反映公司战略导向，与战略导向相配合，为战略导向的实现所服务；其二是适度发展原则，即预算目标必须与公司自身的资源占有情况向契合；其三是预算指导原则，即预算目标应当有可行性，能够直接为公司预算管理工作的开展提供指导与支持。

结合本公司实际情况来看，为了能够逐步扩大本公司在同类工业设备市场中的所占份额，预算目标需考虑以下几点：

首先是总部预算业务规模目标，该目标经过预算委员会确认，以最高层通过决议方式下达，作为对最高层经营管理者进行考核的主要依据；其次是经营预算目标，包括标准应收账款周转率，各项业务标准营运成本率，以及标准管理费用率三个部分；最后是业务规模预算目标，主要内容是对公司成本费用行为进行规范，提高利润实现质量，对利润管理以及成本控制制度进行规范。

（二）预算目标考核

首先，从总部预算业务规模目标的角度上来说，对该预算目标执行情况的考核重点应为投资报酬率，这一指标是对资本管理与使用效率进行反应的重要内容。但同时，该指标并不能作为本预算目标考核的唯一标准，因此预算目标的考核还需要遵循业务规模的核心价值。目标考评内容集中在两个方面：其一是对市场占有率增长情况的考核，其二是对目标利润完成情况的考核。两项指标分别按照70%、30%的比例进行评估，单项评分相加综合即为本预算目标的综合考评得分。

其次，从经营预算目标的角度上来说，公司领导下下属各个部门作为公司基本战略经营的主要单位，需要从多个角度，多个方面进行综合考评，并且预算目标的考评指标需要覆盖四个方面的内容，分别为核心指标（主要是指主营收入，该项目在预算目标考评中所占比重最大，建议比例为60%），辅助指标（主要是指主营成本率、主营费用率、管理费用率、以及应收账款周转率这四个部分，是对核心指标考核情况的补充与完善，其目的是考核成本费用以反应收入对利润贡献情况，同时可以通过应收账款显示阶段性收入质量，整体构成比重为40%，单项构成比重分别为30.0%、30%、20%、以及20%），修正指标（主要是指延期交货率、以及顾客投诉率这两个部分，设置以上两个指标的主要目的是提高服务质量，同时提高设备使用方的满意度），否决指标（主要是指特别责任事项）。修正指标以及否决指标均按照扣减的方式调整总评分，以实现对总评分的负面修正。

最后，从业务规划预算目标来看，很多企业在进行费用预算时，仅仅是对预算期间内发生的业务费用进行预算评估，但没有对其它如利润预算等能够有效反映工作绩效方面的内容进行验证，因此在对费用中心预算的具体执行进行考评时，也就不能仅仅通过预算超支或是盈余结果作为唯一评价标准。从这一角度上来说，可以单独设置各个职能部门绩效评议计分表，在对业务部门、财务部门、营销部门等绩效水平进行评议时，设置如下指标：计划工作量完成度（分值为30分），计划工作量完成效果（分值为30分），合作与协调能力（分值为20分），学习与创新能力（分值为20分），总评分为100分，合作与协调能力选项由其他与该部门有合作关系的部门进行评定，其他选项则由上级主管领导负责进行评定。

四、结束语

预算控制实现企业战略发展目标的关键手段之一。当前已有的大量资料中证实，在企业经营管理过程中，部分企业由于缺乏健全的预算管理控制模式，导致预算管理流于形式，直接对预算目标的完成质量产生影响。因此，如何构建一个科学且完善的预算控制模式，将直接对企业战略发展目标的实现情况产生影响。本文结合国内某股份有限公司作为研究实例，围绕公司预算控制模式构建方面的主要问题进行分析与探讨，望引起重视。

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