摘要:在市场竞争日益激烈的今天，对标管理作为加强企业内部管理的一种战略管理工具，在企业管理中已经得到广泛应用。港口企业通过采用对标管理可以进一步提升价值创造能力，让企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。基于此，本文针对成本对标在港口企业中的应用进行了探讨。

对于企业来说追求价值最大化是永恒的主题，而获取价值最大化最有效的一个途径是通过实施低成本战略来提升企业的价值创造能力。目前，随着环渤海港口企业大规模的陆续建设投产，产能过剩日益显现，在当前经济发展“新常态”的背景下，港口企业之间竞争越来越激烈，低成本战略开始得到广泛应用。实施低成本发展战略，开展成本对标是行之有效的方法之一。

一、对标管理的概述

在20世纪70年代，对标管理（benchmarking）来源自于一家上市公司的管理实践，实施对标管理主要目的是通过研究企业内部发展状况以及标杆企业的发展状况，并且积极研究标杆企业成功的关键因素，来制定出与企业发展相符的发展方案。对标管理来源于英文管理术语的翻译，按照中文通俗的说法就是“比学赶超”。对标管理已成为企业重要的战略管理工具，其中以成本管理为内容的对标管理（尤其是实施成本领先战略的企业）将成为企业获取竞争优势的重要手段。

二、对标管理的分类

一般情况下，企业采用对标管理主要有以下两种方式：一是横向与纵向的对标管理。横纵向的对标管理是比较常见的对标管理方式之一，横向对标是寻找竞争对手或者某一流企业进行对标，发现差距，取长补短；而纵向对标是把2-3年的历史数据与现状进行比较来查找自身的不足，进而改善。二是行业内与行业外的对标管理。从对比的标杆企业来源分，可以把对标管理的方式划分为行业内的对标管理以及行业外的对标管理。行业外的对标管理是与不同行业的优秀企业所进行的对比，而行业内的对标管理是指与行业内管理先进企业所进行的对比。

三、企业成本对标目标分析

(一)成本目标的设定

企业在与标杆企业进行对比时，需要对各个投入产出指标进行对比，这些指标涉及到企业生产、销售、供应、设计等多个环节，通过这些指标的获得与分析对制定自身成本目标起到一定的参考作用，为下一步开展成本定额管理打下基础。

(二)成本考核指标的量化

对标管理过程中向标杆企业获取的指标都是一些量化的指标，比如作业效率、成本费用利润率、消耗定额等，而成本考核也需要量化指标。所以，参考对标指标对制定成本考核指标有着重要的作用，可以为其提供现实的参考依据。

四、企业成本对标的原则分析

(一)成本对标的针对性

对标管理工作的积极开展，需要从各方面完整的反映出企业的基本信息状况、盈利状况、生产流程、管理水平等，但是为了提高对标效率，在确定对标内容和指标的选择上侧重于对成本有重大影响的方面。

(二)成本对标的可比性

企业管理理念、生产模式和作业流程各不相同，这就要求企业在对标管理工作时，需要以同种业务和工艺流程为基本条件，在一定程度上反映出企业在生产运营、设备管理和财务管理等方面的特点，并且要把对标指标的通用功能体现出来，尽可能将一些关联性不强的因素剔除，这样可以进一步提高对标的可比性和可操作性，使成本对标工作更有价值。

(三)管理与指标结合

从成本对标的性质来讲，不但包括生产经营的最终结果，而且还包括在生产过程中所产生的动态指标，也就是能够进一步反映出生产最终结果的重要因素以及在中间过程中所产生的对标指标。但是在保证其指标先进性时，还需要实行科学合理、规范化的管理方式，尤其需要创新思维。

(四)持续改善企业的管理水平

对标管理过程中，不但需要将管理标准和体系充分完善，而且还需要对过程控制、管理方式等进行持续创新和改进。制定各项对标管理规则、制度和措施时，要充分考虑其动态性，对标体系和对标方法应根据企业发展的实际情况进行适时调整，使得对标工作保持较强的活力，能持续改善企业的管理水平。

五、成本对标在港口企业中的具体运用

(一)港口企业成本对标工作的展开

根据港口企业对标成本的需求来讲，需要具备一套完整的工作方案，在方案中主要包括对标计划、对标内容、对标人员、选定标杆企业、设计指标等等内容。

1、对标管理所包括的内容

我们从对标管理工作内容上进行分析，成本对标工作内容应该包括很多方面的内容，通常包括财务指标、工作流程、管理制度等等，这就已经表明，成本对标不是简单的数字化进行对比。

而是要通过现象来探寻本质的因素，如寻找企业在生产过程、成本管理理念上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，运用多种分析方法，找出差距及原因，制定整改措施。

2、对标人员的组成

根据成本对标工作性质来讲，应该涉及到企业管理各方面工作，不但需要企业各部门积极贯彻，生产人员和管理工作人员都需要积极贯彻，才能推进成本对标工作取得一定的效果。我们以港口成本运营为主要例子，从财务管理层面上进行分析，港口成本主要包括材料、电力、维修等方面；从生产管理层次上分析，港口成本需要卸车、存料、取料、装船等各种作业环节所组成；从管理设备角度上分析，港口成本却是需要各种因素决定，主要包括设备性能、装卸水平、装卸工艺等等，可以这样讲企业综合管理能力在企业成本管理中充分体现。所以，成本对标不但是需要对标生产运营过程中所产生的财务数据，而且还包括管理生产的方方面面。在成本对标运行和管理过程中，无论对一些港口企业展开积极考察，还是推广或者学习一些管理成本经验，既需要企业相关管理人员积极参与，而且也需要生产部门和设备管理部门人员参与其中，并且各部门人员能够充分发挥其优势，搜集标杆企业的各方面资料，对标杆企业在管理成本方面比较好的方式方法积极借鉴，能够运用到自身企业的发展过程中。

3、选择标杆注意事项

企业在成本对标过程中，关键问题是在选择和确定借鉴者和被学习者的标准，也就是怎样选择标杆。对于港口企业成本对标来讲，会涉及到很多方面的成本影响因素，由于所涉及到的因素过多，所以企业所需要的信息也无法从港口企业的公开信息中得到，因此，行业成本对标或者竞争性的港口企业相对来讲是比较困难的。目前，全世界各大港口企业都在扩大其发展规模，码头以及所属单位也随之快速增加，在选择管理对标过程中，不但能够选择外部成本管理展开对标工作，而且也可以选择以所属单位或者所属码头展开对标管理工作，这样可以将内部对标与外部对标有效结合，进一步促进企业取得快速发展。

4、设计成本对标

对于成本对标来讲也包括很多方面，通常包括管理指标、生产指标、运行设备指标等等。在成本对标过程中，各不同类型对标主体需要确定港口行业的特征和对标内容，所制定出的企业对体系与港口企业成本体系相符合。不但需要对一些综合类型的指标加以确定，而且还需要搜索与各项成本相关的基本数据。这些基本数据在成本对标管理过程中也会发挥着十分关键的作用，所以搜索这些基本数据过程中，需要工作人员认真仔细，在反复对比之后，搜索出与企业发展相符的基本数据。

不管怎样讲，在港口企业发展过程中展开成本对标工作，需要从四方面上着手进行：第一深度研究成本对标，既需要从数字层面上展开大范围的对比，也需要采纳对标管理中比较先进的方式方法；第二对标管理组织体系的建立，这就要求企业各相关部门积极配合；第三内部标杆与外部标杆有效结合，充分利用对方优势；第四是成本对标管理体系的完善和整改工作，对标主体需要依据自身发展运行的主要特点，设计出与之相符的对标管理体系。

(二)港口企业成本对标的实施

将港口企业成本管理特点与成本对标研究结果紧密结合，逐层展开成本对标管理工作。

1、建立成本对标机构

企业在进行成本对标管理活动过程中，安排指定组织机构以及专业人员负责企业对标管理活动的开展，为对标管理活动的有序、稳定进行做好保障工作。对标机构主要包括领导机构、执行机构两方面。

一是，领导机构。主要由企业领导以及各部门负责人共同建立临时小组，主要负责以下工作：

首先，作为负责企业成本对标管理活动的主要负责机构，根据公司战略目标，制定成本对标目标，并监督、管理、指导企业成本对标工作正常开展，确保成本对标工作在企业内部得以顺利推进。

然后，计划安排各个部门或者对标项目小组负责的主要工作，将对标工作分解到各部门或者对标项目小组，并建立相应的对标管理责任机制。

最后，组织各小组以及各部门能够积极配合对标活动的开展，防止一些管理部门和管理小组以及小组人员出现不配合工作现象，如果一旦出现这种现象，对标活动负责人应该及时进行解决，避免出现情节更加严重的现象，保证对标活动稳定、顺利开展。

第二，成本对标执行机构。成本对标的整个过程需要与成本管理密切相关的企业管理、生产和设备管理人员共同来执行。对标活动可以组建多个成本对标项目小组，如：按照战略、财务、物资、人力资源、设备、电力、技术等专业分工来划分项目小组，项目小组应由小组负责人、信息分析人员、实施人员等各种人员组成，明确职责、工作程序及管理办法，并将成本对标成效列为部门绩效考核指标，纳入员工绩效考核，从而促进成本对标工作长期有效开展。

2、对标成本内容的明确掌握

一是，指标管理体系的建立。实施成本对标第一项工作也是最主要的工作便是需要建立一套完整的成本对标指标体系结构。对标体系需要以成本指标为基本中心，对生产过程中各项指标进行优化管理，所构建的指标体系能够将企业成本管理的各方面状况综合反映，因此这就要求所构建的指标需要由生产状况、设备指标、财务管理等各方面组合而成，能够覆盖到企业生产的各方面。全套指标体系主要有三大子指标组合而成，分别是财务管理类型指标、生产管理类型指标、设备管理类型指标。

首先，全套指标体系中第一大子标财务管理类型指标。主要包括财务管理工作中一些综合性的指标以及项目成本指标，综合财务指标主要包括单位完全成本、人均利润和单机成本等，成本项目指标包括吨耗材料费、吨耗电费和吨耗人工成本等。

然后，生产管理类对标指标体系。包括港口卸车量、港口装船量和全员劳动生产率等。

最后，设备管理类对标指标体系。包括设备利用率、单次维修时间、维修频次、用电峰谷比和设备完好率等。

根据港口企业生产作业特点，我们可以选择一级指标，一级指标包括财务管理指标和生成管理指标两方面，然后在把这两类所包括的主要内容重新进行选取和分类，以便形成下一层次的树状指标，上一级指标与上一级指标之间应该存在一定的联系。如前所述的吨耗材料费和能源消耗分解为各相关机器设备的单机消耗和各作业流程的消耗等。

第二，对标实践内容的明确掌握。管理理念、管理制度、管理流程、管理模式等等内容，这些是港口企业成本管理所需要主要包括的内容。在发展过程中，需要与对标管理各方面工作相结合，积极借鉴和学习其他港口企业比较科学先进的管理措施和管理方式，推进成本管理工作的进步，能够达到预期的效果。

3、及时调整，加强对成本对标过程的动态管理

港口企业在开展成本对标工作时，要根据成本对标过程中产生的新问题进行动态管理，由于各港口企业的差异性，成本对标指标的设置难以完全消除差异因素影响，这就要求我们对指标体系进行动态监测，根据实际情况及时调整，以达到增强成本对标可比性的目的。

4、搭建信息化平台，保持成本对标的持续性

成本对标的主要工作是要做好大量信息的收集、整理、对比分析，因此需要借助信息化管理平台进行操作，通过建立对标体系数据库，收集标杆企业的各类对标数据，定期进行更新、整理，完善对标管理制度和指标体系，从而保证对标管理工作的持续性。

5、分析成本对标中所存在的不足

在分析指标过程中，也就是需要按照具体要求展开指标对比工作，能够充分发现自身与对标企业发展过程中所存在的不足，对于所存在不足的地方积极加以改进，以便促进企业取得更好的发展。

并将发现的问题落实到整改措施上。制定措施要具体和可操作性，并充分考虑企业的中长期发展战略目标、生产工艺、制度、设备和人力方面等因素。

成本对标在港口企业中的有效应用，是港口企业实施成本精细化管理的一种有效途径、方法和措施。通过成本对标必将促进港口企业成本管理的深化与细化，使企业在成本管理方面产生“蝴蝶效应”，最终提高企业的价值创造能力，促进企业的可持续发展。