改良的目标管理法在机关职能部门绩效考核中的应用

2015-03-20李舒丹

解放军医院管理杂志 2015年7期

李舒丹

(长江航运总医院目标管理办，武汉 430010)

在当前医疗市场激烈的竞争环境中，各医院日益重视绩效考核，以激励员工工作积极性、自主性和创造性。随着医院管理者职业化素养的提高，越来越多的医院提出向管理要效益。提高职能部门员工的工作效率与工作质量作为一个重要的课题摆在面前。企业绩效管理的越来越多理论和方法引入到职能部门的绩效考核中，其中有强制分布、关键事件、行为锚定、360度绩效考评、平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、目标管理法(MBO)等，这些方法各有利弊。如360度绩效考评结果适宜应用于职业规划而不适宜与绩效奖金挂钩;BSC、KPI指标设计难度大、实施成本高，甚至有学者认为KPI不适合职能型及绩效周期较长的岗位［1］。对MBO的评价大体如下:优点，考核成本低，易于操作，短期效果明显;弊端，过分注重结果忽视过程控制，注重短期目标忽视长远目标［2］。由于目标管理法精选主要目标，避免职能部门因工作/任务不同、考核指标繁多而造成的难以考核的现象。

1 目标管理法在职能部门中应用现状

很多医院都已经对临床科室开展目标管理，签订年度的目标责任书，但对机关、后勤等职能部门，即使签订，条款也过于泛泛，无法体现各部门真正的目标。其主要原因在于，由于职能部门职能和专业不同，工作性质大不一样，目标管理部门难以全面、详细地了解各部门的工作重点，因此，难以在与部门商讨目标时占据对等的地位，经常是职能部门报什么就是什么。而职能部门为了得到一个好考评的结果，又往往报一个简单的、易于完成的工作目标。在考核期结束进行目标评估时，考评组常常因不了解职能部门的专业性工作要求而无法检查。正是这两个困境的存在，职能部门目标管理往往或就此搁浅、或形同虚设。

2 改良目标管理法的考核体系

要解决职能部门考核的问题，必须走出上述两个困境，同时改善目标管理重结果、轻过程的弊端。

2．1 确定目标设置者从目标管理考核指标内容上来说，分为两种:一种是非专业性目标，如论文数量与质量、科研数量与质量、职能部门的服务满意度、协作性、成本的节省、医院活动参与度等。这些指标可以由其他部门根据医院共同目标分解形成并予以评价。另一种是专业性目标，适宜由职能部门与了解其专业的分管领导共同商讨决定。分管领导要对职能部门提出的目标进行监督，确保职能部门提出的目标难度适宜、实际可行，并能体现当前阶段医院的重点工作。

2．2 目标设置的原则目标制定的SMART原则提示目标应是具体的、可衡量的、可达到的、实事求是的和有时间限制的;其中，具体性、实事求是和有时间限制都易于理解，其含义即目标设置要具体，要与现实工作挂钩，且每个目标都有时间的限制。

在SMART原则中，对可衡量性的理解存在的误区最大，认为只要把目标量化了就是可衡量的。例如在对财务处的考核中，很多文献都提到财务报表的数量和正确性，这在表面上看来是可衡量的。但姑且不论财务报表是否具有机密性，即使财务报表都可以给考核者用作考核依据，考核者是否具备财务管理知识以查出漏洞和错误，是很值得斟酌的。再如有文献认为，办公室的考核可以用文章撰写篇数衡量，但这需要大量繁琐的工作。要了解该文章需要提交的具体日期和实际提交的时间;且每篇文章对质量要求是不一样的，不能用同等标准衡量。像这两个例子中，由于考核者专业限制或成本限制等种种原因，导致在实际中难以测量的指标，应该被称为不可衡量。在目标设置中，要把不可衡量的指标变为可衡量，就要求职能部门在与分管领导共同制定目标时，不仅要事先设定目标的完成时间及完成结果，还要标明该任务的重点、难点、相关规定，以及实现该目标的具体步骤和关键点，让考核者一看就知道怎么查。而考核期初在设置目标时就明确过程关键点，也利于对工作过程进行管理，以改善目标管理法片面重视结果忽视过程的缺陷。

目标的可达到性，要求制定的目标不过于简单，但经努力可以实现。这一方面要求目标管理部门对各职能部门设定指标时，应考虑到各职能部门实际情况，即使是共同的指标，考核的标准也不能完全相同。另一方面，在职能部门专业性指标上，要注意由职能部门和分管领导协商决定，提出几个重要的，努力可以实现的指标;并可针对目标设置难度系数，具体化对职能部门目标难度的要求。

2．3 目标设置的内容根据目标设置的原则和职能部门的实际情况，职能部门需设置两种类型的目标。一类是共同性目标，包括科室财务管理、学习与发展、科室制度管理、服务满意度等方面。这类指标可以由特定的职能部门管理，其难易程度比较好把控。另一类是职能部门的专业性目标，包括目标结果、完成时间、完成目标的关键过程。由于这类目标的难度难以直观评价，可以引入难度系数。

此外，设置目标要精简，以真正体现工作的重点。对于每个部门的专业性目标按季度不超过2个，按年度设置的目标不超过5个;共同性目标不超过10个为宜。

2．4 引入难度系数早在20世纪60年代，美国管理学和心理学教授洛克就提出了目标理论基本模式(图1)。

图1 目标理论基本模式

也就是说，设置目标时，目标难度适当是该目标能够应用于绩效考核的先决条件。在职能部门专业性较强，目标责任管理者难以判断该目标是否具备相应难度的现实情况下，可以引入目标难度系数这一概念。目标难度系数由目标所需要的专业知识/技能、解决问题的能力、人际关系技能、风险水平确定(表1)。

难度系数确定方式，由考核组根据各部门制定的目标，以及各部门提供的与该目标相关的材料信息，按照表1的标准给每个目标打分。专业性目标项得分=∑(目标难度系数×目标结果得分)。部门目标难度系数计算方法=难度实得分数/目标要求达到的难度水平×100%。

所谓目标要求达到的难度水平，是根据医院职能部门实际情况，大部分科室可能达到的水平。例如，一个快速发展的医院，理应积极创新，经对各部门综合测量，认为各部门的目标难度得分为12，对于各部门而言是可以达到的。则难度系数计算方法=难度实得分数/12×100%。当某部门目标难度系数超过12分时，目标难度系数大于1，则该项将成为加分项;但若其目标的难度得分不够12，那么目标难度系数小于1，即使该部门目标完成得再完美，也不能得到满分。这样做的结果也使各部门必须提供有意义的目标，否则即使目标达成，总体得分也不高。

2．5 目标评估注意事项

①严格按照部门年初提出的目标评估。如果在考核周期内某职能部门又承担另外的临时性工作，可以作为额外的奖励，而不计入目标考核的评价。如果确实是医院本身目标发生变化，必须要改变初始目标才能达成医院的新目标，可以由分管领导确认后，报目标管理部门。否则，可能存在一些部门隐瞒重要的，但需努力才能完成的目标。

②评估需要根据每项目标的完成时间随时进行。否则考核周期结束时就无法确定在周期中本该完成的目标是否及时完成。

③考核时主要从目标完成进度、准确率/要达成的效果、过程规范度方面考核。检查时，一方面以已有的规范性文件为依据，同时，以各部门提交的目标所要求的关键点、步骤、完成时间以及客户(职工、患者、社会)认可度为依据。

④目标难度系数的测量，按照职能部门提交目标同时提交的关键点、重点、难度出发。而不考虑职能部门遗漏的因素。以防止部分部门因种种原因隐瞒关键性评价因素。

⑤对于职能部门设置目标外的其他日常工作，不是不衡量，而是根据“无过错推定”，发现问题、出现问题方予以奖惩。

3 案例

以院办为例，以季度为考核周期，第一季度专业性目标及基础目标(表2)。

表1 目标系数确定方法

表2 院办第一季度目标

在考核时，在每个目标的关键时间节点上，都要核查目标是否及时完成，在及时完成情况下，确定目标是否达到预先设定的标准，同时，测算每项目标的难度系数。以院办“全院目标责任管理”这一目标来说，其专业知识需要中等水平;人际沟通协调属于一般性的交流;思维难度方面，因需要细化机关指标，在院内并无先例，所以思维需要具有创造性;若目标责任工作完成不善、不及时，可能会影响到医院整体的目标，因此“全院目标责任管理”项难度得分为13分，难度系数为13/12=1．08;若该项目结果评分为30分，则该项目标总共得分为30 ×1．08=32．4分。