转型已经成为企业家、经济学家等使用频率最高的一个词汇。与转型相关的引起广泛共鸣的一个说法是“不转型等死，转型找死”。这种说法，反映了社会各界普遍的焦虑心理。的确，对任何一个企业，何种情况下需要转型、转型的方向如何选择、转型的范围如何控制，都是涉及企业生死存亡的关键问题。

应对可逆的外部冲击

企业最基本的目标之一是实现企业的持续成长。实现这个目标，要么把现有业务做大做强，要么进入新的业务领域。过去很多企业决策者在思考转型时，习惯于从一个业务领域进入另一个业务领域，或者沿着产业纵向链条向上下游延伸。然而，如今在新常态下，这种转型的思维模式遇到了挑战——绝大多数行业都严重供过于求;从全球范围内看，中国相当一部分业务领域不再有成本优势。因此，企业从一个业务领域进入另一个领域，或者沿着价值链向后或者向前延伸而成功转型的机会已经非常有限。这种情况下，企业往哪里转？

作为企业决策者，需要对外部环境冲击的性质做出正确判断。一个外部冲击导致公司产品销量下降，决策者要做出的第一个最基本的、最关键的判断是：销量下降是一个不可逆的趋势，还是一个可逆的趋势？

面对不同性质的冲击，企业的战略选择完全不一样。如果外部冲击导致行业需求出现不可逆的下降，那么最优的战略选择就是转型，且越早越好、越快越好。如果这个冲击造成的变化在特定时间范围内相对可逆，那这时候的战略选择要考虑的关键问题，是如何能够度过这段相对艰苦的阶段。

宏观经济周期性变化会对特定产业造成的冲击，如钢铁、有色金属以及矿产、能源等资源性产业，特别是行业价格水平对供求变化高度敏感的产业，如原料药VC、VE、煤化工、远洋运输等，行业稍供过于求，价格就会明显下降;稍供不应求，价格又会显著上涨。但这种冲击总体上是阶段性的，也就是说产业竞争的所需要的核心经营活动与核心资源，尚未发生本质变化，在一定时间范围内变化可逆。如果形势可逆，那么企业虽然不会回到过去最好的时候，但市场需求还会有一定恢复。在这种类型的冲击下，哪些企业会最终胜出，首先取决于企业的持久竞争能力，在有限需求的市场中与竞争对手拼价格、拼成本、拼资金，能拼得过竞争对手就能够度过这段艰苦的阶段。

但是与竞争对手长期正面抗衡，必将是两败俱伤的消耗战。决策者需要充分挖掘新的细分市场，并根据客户的需求在产品、渠道、服务等方面进行创新，更好地适应变化。在有余力的情况下，决策者一定要考虑如何才能更有效地挖掘自身的优势资源，然后选择跟互联网、大数据等新技术相融合，并在商业模式方面进行创新。比如，现在制造企业一个非常重要的商业模式转型，是从产品制造商转向系统解决方案供应商，从单纯的产品制造企业转向以技术、产品和服务支撑解决方案，以解决方案带动产品和技术，在横向上整合资源，在纵向上将产业链条向前延伸。

如果企业决策者认为外部冲击是可逆的，且手中掌握大量资源，那么企业也许会有逆周期转型的机会。目前行业产能严重过剩，绝大多数资产价值被严重低估，在这种情况下，企业可以在受到可逆性冲击的产业中，寻求价值被严重低估的资产进行收购，或者通过参与混合所有制改造实现逆周期转型。

应对颠覆性创新的威胁

以上办法适用于企业所面临的冲击是可逆变化的情况，但在当前这个时代，我们面临的更多冲击恰恰来自于一些颠覆性的创新。面对颠覆性创新，企业该如何反应？什么样的创新是颠覆性创新？这里可以拿乐视为例。

如果我们将电视制造业视为传统电视产业链的起点，那么，电视制造完毕，通过电视批发、零售业把电视传递到消费者手中，海量消费者通过电视台跟下游的影视内容提供商进行互动。在整个产业链中，电视台作为海量消费者和海量内容提供商之间沟通和互动的桥梁，在整个产业链中拥有最多的话语权。在控制消费者和内容提供商之间互动的同时，电视台还通过产品信息发布，将广告服务商整合到这个平台上，并在这个过程中获得最高的附加价值。

可以看到，这个产业价值链条非常长，是一个垂直的纵向的过程。

再来看乐视。乐视把整个电视产业的纵向价值链进行压缩，并在乐视公司内部构建了一个相互支撑的生态体系，包括三大平台性产品，一个是电视，一个是手机，以及它可以利用的PC平台。值得注意的是，乐视的电视和传统电视不是一个概念，它是消费者和内容提供商在乐视致新技术服务和支撑下进行交流和互动的平台。乐视同时还在做自己的影业，但更多的是从各种电视台、影视公司等获得海量内容，然后让消费者和内容供应商之间直接进行互动。

乐视通过控制消费者和内容供应商的互动过程，通过智能电视、手机等终端了解消费者的娱乐行为和偏好，知道消费者每一天在什么时间看电视，看什么样的电视，知道什么样的人喜欢什么样的节目。了解消费者的娱乐需求，就可以更有效地控制消费者和乐视的内容生产之间的互动，以及消费者和内容供应商之间的互动。掌握了这个互动，乐视就可以进行更精准的内容生产，更有效地为各种企业进行更精准的产品宣传和广告投放。如果说阿里掌握了消费者与厂商互动的大数据，乐视则致力于掌握消费者和内容提供商之间进行互动的娱乐方面的大数据，这中间的想象力是无限的。

乐视生产电视、手机的过程与传统的纵向垂直价值链完全不同。乐视首先在网络平台聚集了一大批粉丝，向这些粉丝抛出了一个概念设计：我想要做一个什么样的超级电视，然后跟消费者互动，让粉丝“拍砖”，对产品各个方面提出改进建议，最后在这个基础上优化改进产品设计。设计基本定型之后，乐视再通过互联网和其他渠道向消费者预售，比如明年推出的电视具有什么功能，仅预售五万台，实施饥饿营销，不断宣传，最后向OEM供应商下订单，将产品生产出来配送到消费者手中。在此过程中，产品设计、品牌塑造、产品营销及销售是并行的、交互的过程，从理论上说可以做到零库存。由于库存成本比传统产业小，它的价格就可以做得很低。这种情况下，电视制造企业不可避免会受到冲击，而电视零售企业早就受到了冲击，电视台及其背后的节目制作公司也受到了冲击，且他们受到的冲击是最大的，因此转型就迫在眉睫。

乐视把电视业纵向产业链和电视制造的价值链，从单纯的线性过程变成了一个并行、交互的过程，重构了电视制造企业的成本结构和收入来源。其收入来源不再单纯来自于产品制造与销售，而是来自内容的提供和为内容提供商提供信息的支持和服务，并通过这个平台进行广告经营。所以说乐视重构了成本结构，重构了企业的核心经营活动和核心资源，也重构了企业生态。

面对来自颠覆者的威胁，企业该做何反应？最本能的反应就是全面转型，模仿颠覆者的商业模式，最后超越颠覆者的商业模式，把今天的颠覆者变成明天的被颠覆者。但如果企业放弃自我，简单模仿颠覆者的商业模式，那么公司曾引以为豪的文化、品牌、声誉、强大的组织结构和组织流程将何去何从？

自身优势资源与未来市场需求的契合

面对即将展开的重大转型，企业过去的成功以及成功所赖以支持的资源，是优势还是负担，需要决策者做出判断。下面以胶卷行业为例，讨论柯达和富士在面对颠覆性创新的冲击时是如何做出反应的。

面对来自数码成像业务的冲击，柯达2003年宣布全力进军数码领域，从以胶片为主的单一业务公司，转型为一家以数码业务为主的多元化公司。柯达从传统胶片业务通过并购和调配资源进军数码领域;同时，柯达将其在医疗领域里的影像业务出售，把资源集中到数码成像和数码印刷业务。2012年，柯达宣布破产。所有专家的评估结论基本是一致的：柯达面对汹涌而来的数码技术大潮反应太慢。其背后隐含的意思是，如果柯达早点做出转型，应该活得更好。

其实不然。感光材料产业以面向终端消费者业务为主，技术进步相对缓慢，其产业成功的关键是以产品质量为基础，在全球范围内进行品牌塑造，并在全球范围内铺设营销网络，产业结构高度垄断，技术进步速度和客户需求变化相对缓慢。产业竞争的格局，非常类似于有限的几个中老年人在进行马拉松比赛。而数码成像产业技术进步极快，产品生命周期极短，进入壁垒较低，市场竞争极其激烈。产业竞争类似于一大批年轻人在进行百米竞赛，而且竞赛的频率和节奏完全无法由现行的参与者来把握。柯达试图颠覆自我，模仿与超越颠覆者的商业模式，进而成为颠覆者的颠覆者，固难如愿。

再来看另一家胶卷企业富士。它在2004年时才开始正式宣布“二次创业”。与柯达不同，富士是从胶片领域的核心技术（光学技术、成像技术），延伸到光学医疗设备与材料产业;它以感光材料技术中最基础也是最重要的涂层技术、成膜技术、微粒技术，延伸到光学薄膜材料等从胶片的抗氧化技术及胶原蛋白提炼和合成技术，延伸到高端化妆品领域。目前，富士收入呈现显著稳健的增长。

比较富士和柯达的转型可以发现，柯达放弃了传统业务，全面转型到颠覆者的业务领域，寻求颠覆掉颠覆者的机会，结果失败了。富士则进一步有效挖掘它在传统感光材料领域里的核心资源和能力，然后将这些核心资源和能力进行再开发、再利用，将自身优势与未来需求相结合，获得广阔发展前景。

战略转型的关键，在于自身优势资源与未来市场需求的有效匹配和契合。转型企业的决策者，每天每时每刻都需要不断问自己：我们企业过去和现在拥有的核心资源和能力到底是什么？这些资源和能力可以延伸、再开发、再利用的方向和领域到底有哪些？这些可能的方向和领域，业务吸引力到底有多大？这个市场未来有多大的成长空间，有多快的成长速度？这个行业竞争强度有多高？利润空间有多大？还有哪些不可控因素，可能带来哪些风险？公司现在的能力具有相对竞争优势吗？还需要跟外部的资源和能力相融合吗？把这些事情想清楚，未来可能的转型方向和路径就应该可以想清楚。如果想不清楚的话，我的建议是保持资源的流动性，不要过早地把资源承诺于一个未知的、受情绪冲动支配的一个行业。

刘学

北京大学光华管理学院战略学教授、副院长、高层管理教育中心主任;北京大学战略研究所理事长。