广东省冶金建筑设计研究院 黄小哲

我国勘察设计企业大多是事业单位科研院所改制成为国有企业，如今市场开放后，民营建筑设计公司也越来越多，无论国营还是民营，大多实行了集团化管理模式，使自己的事业版图能够涉猎的范围更广。集团一般具备实力强大、具有投资中心功能的核心，由母公司、子公司、分公司以及联营合营公司组成，通过发展资产链接纽带形成紧密经济体。其中分公司是独立核算非法人分支机构，是总公司的附属机构，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。

一、分支机构财务管理的形式及其利弊

总公司对分公司的财务管理主要有两种模式，集权式和分权式。集权式下，分公司的日常财务核算、决策均由总公司控制，分公司仅有很少甚至没有自主财务权，集权目的是将财税风险降到最低，但会加大总公司管理成本，降低分公司财税问题处理效率，难以及时灵活地为分公司管理层提供决策支持。分权式赋予分公司较多财务管理权，特别是跨地区的情况，分权式管理有更多便利。对于自营能力或资质偏弱的总公司而言，分权式更能吸引人才。但总公司监控难到位，财税风险倍增。采取何种模式，需总公司根据具体情况全面考量，如分公司设立的目的，负责人的能力品质，上级主管部门的监管要求，当地经营财税环境复杂情况等等，灵活变通，力度得当，避免一放就乱，一收就死。下面主要讨论分权式管理的风险与防范措施。

二、分支机构财务管理过程中的问题和带来的风险

(一)执行力低，管理脱节

主要表现包括但不限于：一是总公司下发的财务管理制度、财务核算制度执行不到位；二是总公司要求提交的各类财务资料上报不及时，或质量较差；三是财务管理的重点更偏向分公司自身的需求，跟不上总公司整体战略的思路。究其原因，勘察设计业务是工程项目型业务，相比其他消费型行业而言，更注重经营力量建设，大多分公司负责人是技术转经营，其财务管理意识多数较为薄弱，甚至认为财务管理就是一盘流水账，十分简单，对总公司的要求可以应付了事。其次，特别是直接在当地聘任的分公司管理层，对总公司缺乏归属感、使命感和责任感，在无直接经济效益的业务上配合度不够。另外，一般而言，分公司是新成立的团队，软硬件条件不如总公司完备，对总公司的突发任务，难以迅速完成。如果分公司业务比重较大，执行力偏低的情况过于频繁发生，将会给总公司整体的战略发展带来极大的影响，甚至是致命打击。

(二)监管难到位，对上舞弊等漏洞极易发生

勘察设计企业分公司的经营模式一般是按合同收费上交管理费，区分项目的行业和专业确定上交比例，其余部分由分公司自负盈亏。如此一来，分公司负责人在创业初期资金紧缺或脚踏数船导致资金周转不畅的情况下，可能会想尽办法隐瞒或迟报收入收费，少交或不交管理费。然而分权式下，所有分公司财务资料由其管控，经营地与总公司不同，总公司不能及时全面地掌握分公司的财务情况，如果再以各种理由拒绝提供检查资料，更是一无所知。比如私自开立银行账户，隐匿不报，以分公司名义签订的合同项目款通过隐匿账户收取，形成小金库；隐瞒收入，两套账，联合事务所对总公司出具虚假报告等等，严重损害总公司利益。有些分公司会认为少交或不交管理费无所谓，不就是总公司少赚些吗？实则不然。总公司在制定分公司产值管理办法时，全面考虑了品牌推广、资质维护与运用、潜在的连带责任风险等种种因素，任意少交或不交管理费都直接侵害了总公司的权益，不容忽视。并且这个涉及到分公司管理层为人处事，道德品质的问题，应引起重视。

(三)利益驱动，对外罔顾总公司连带责任风险

与总公司注重长远发展不同，分公司管理层更多看重短期利益。这种情况下，一切与经营无直接关联的支出都能“省”则“省”，比如偷税漏税、拖欠工资、拖欠外包劳务费；有的心态急躁的，一开业就想蛇吞象，过度经营，不惜四处举债。当然，有的人经济法意识模糊，认为就算出事，根据分公司管理办法，分公司负责人自行承担后果便是，与总公司何干？殊不知公司法中规定，对善意第三方的利益侵害，其民事责任由总公司承担。再者，分公司如果出事，负责人自己都保不齐了，还如何遵循内部协议补偿总公司的损失。

(四)管理队伍水平偏低

在尽可能节约成本的情况下，作为与经营关联度较小的支出，财务管理在分公司得到的重视往往不够，资源配置很少。财务人员可能是外部人员兼职，或其他部门人员兼职，甚至没有不相容职责相分离的内控概念，其专业水平往往达不到总公司的要求。于是财务管理整体水平低下，仅够应付日常财务基本核算、报税，勉强能向总公司上报一般财务资料，无法完成成本核算、产值分配管理、预决算、资金计划等更高难度的工作。更糟糕的财务人员可能连基础工作规范都不清楚，如单据不合规，收付手续不完整，账务处理各种错误。不仅影响总公司的整体财务管理，还影响分公司的发展壮大，在需要财务数据支持决策时却只有一本乱帐。

(五)汇总报表的影响

不管实质上分公司与总公司的密切度如何，从法律上、会计准则上，两者一体，密不可分。国家税务总局发文要求跨地区经营汇总缴纳企业所得税。会计准则要求总分机构汇总对外报表。对于国企，其经营业绩考核范围大多也涵盖分公司。因此，分公司虽然从内部约定上是自负盈亏，但其经营成果、财务状况却是无可避免地影响着总公司财税管理的方方面面。以致于总公司在做总体预决算、税务筹划、资金安排计划、投融资计划时不可控因素更多更复杂，在申报考核目标时需考虑的因素更多，完成考核目标的不确定性更强。

三、分支机构风险防范的措施

(一)加强沟通与衔接，提升执行力度

鉴于执行力低的最根本原因在于分公司负责人的配合度和思想观念，可以从事前、事中、事后三方面把握和应对。在委任负责人前，应考察其财务管理理念是否正确，如有偏差，应及时加以纠正，并强调分公司财税管理对总公司整体发展的重要性，在内部协议书中订明财税管理不当所对应的责任条款；任职过程中，充分授权由总公司财务部门直接对接分公司财务人员，缩短沟通渠道，提升效率。必要时，总公司可以亲自招聘或派出财务人员，但可能会加大总公司管理成本并产生新的问题和纠纷，应充分协商后决定。如果因执行力弱明显影响到总公司的日常管理或重要决策事项，应要求更换财务人员，并按内部协议条款处罚。

(二)与时俱进，开拓监管新方法

对分公司的监管属于内审范畴，更侧重于发现舞弊，工作量较大，审查范围更细致。为减少工作量，提高效率，监管方法不能一成不变，而应积极调整完善。21世纪以来，国内信息技术的迅猛发展给人们的生活、工作带来各种便利，我们应时常关注其重要变化。从财务工作角度看，国地税系统、人民银行系统、工商系统、房地产交易系统、公共资源交易系统等等都在不断升级改造，使得各类经济信息联网互通，愈发无可遁形。比如，我们可以从人民银行系统查询分公司名下所有状态的银行账户信息，包括已撤销户，从而监测分公司是否有私自开立隐匿账户的行为；要求分公司账户开通网银功能，并由总公司内审专员持有审核盾或查询盾，可随时远程掌握资金动向，有条件的企业还可以实施集团结算中心资金管理模式；勘察设计企业营改增后，增值税票的使用更严格规范，可远程通过国税系统查询分公司的开票及纳税情况等等。与时俱进，大大提高了监管工作的主动性和效率。

(三)连带风险的防范措施

既然分公司是非法人机构，其民事责任由总公司承担，那么连带风险就必然存在，只是高低之分。勘察设计属于服务业，日常业务较简单，其风险点主要在于借款、劳务外包、职工薪酬、税款、履约保函、资产处置（国企）。如想尽可能降低风险和减少审查工作量，可视情况对分公司管理层适当提出如下要求：给分公司指定亏损限额，超出部分的成本费用由负责人或管理层个人支付，不得在分公司列支；负责人个人购买固定资产、无形资产，分公司以承租方式列支租赁费；如需对外借款，应先由负责人个人名义借入，再由负责人借与分公司，原则上，分公司不得有任何非关联企业的借款；负责人可另设立咨询或技术服务公司，通过劳务外包方式简化分公司的成本费用项目，规避报账单据不规范的风险，并且分公司只保留备案所需的人员编制，其余由咨询公司聘任。银行出具履约保函需总公司办理或出具授权书，可要求分公司提交同等金额的保证金。尽管如此，仍难以防范分公司私下劳务外包善意第三人，并欠付劳务费的情况。因此总公司应配备足够专业的内审专员（或由经验丰富的财务专员兼任）负责识别和评估风险，并执行相应的审查程序。

(四)建立健全分支机构财务管理队伍

财务管理的队伍建设对于分公司十分重要，要建立一支专业化的队伍需不断对财务人员进行培训并且配以相应的考核。目前较提倡的做法是结合分公司自身管理的需要和总公司的要求，由总公司人事部门直接招聘、培训后送岗并执行单独考核。但对于管理规模一般的勘察设计企业，到分公司所在的外省各地组织招聘一两个财务人员，招聘成本显得过高，应视情况而定。较为折中的方式是总公司提出一些硬件要求，如学历、专业、职称等，分公司组织招聘，总公司每年定期组织集中培训，日常配备财务专员解惑答疑；将其工作效果纳入到分公司管理层的考核指标，不必单独考核。

(五)统一财务核算制度，统筹规划

分公司对总公司财务指标的影响不可避免，但可适当调整某些指标的影响程度。比如通过上述第三点的举例措施改变分公司的经济业务性质，从而使账务处理、报表数据的反映有所不同，最终对指标的影响也发生变化。最重要的，是首先在符合会计准则的前提下，统一细化财务核算制度。在此基础上，分析、预测总公司的当前及未来财务状况和经营成果，考虑分公司对纳税筹划、指标考核的影响应降低，还是支撑与贡献，从而对分公司的财务管理政策作出相应调整。

四、结束语

在建筑业迅猛发展的背景下，社会、政治、经济环境愈加复杂，全球一体化势不可挡，市场开放度更高，我国勘察设计企业比拼的不再仅仅是资历、资质、经验和技术，企业的管理和创新被历史推上新的高度，不得不重视。分支机构在攻城掠地的经营中越来越重要，只有其财务管理规范、完善，财务风险处理得当，才能为总公司的战略推行、健康发展更好地保驾护航。

[1]杨然.论企业财务管理策略[J].中国商杂志.2013;05

[2]张冉昕.论分支机构财务管理的规制[D].内蒙古大学,2012

[3]刘新丹.论集团化发展问题[D].吉林大学,2013.