丁伟

高管人员的一项关键职责是创立一个清晰的愿景，以回答积极的变革管理为何至关重要，同时，还必须保证整个企业充分了解变革管理项目的活动和收益。在我们的调研中，87%的受访者指出，对重大项目中变革管理的关注度不够。在关键项目中，绝大多数企业对变革管理活动的投资仅占项目总预算的5%或者更低。在所分配的财务资源和变革管理真正需要的有效资源之间为何存在这种差异？受访者指出了五个阻碍企业积极寻求新的变革能力的具体障碍：

第一，变革管理的收益不明确（69%）。对许多企业来说，变革管理的价值定位不明确。企业通过积极的变革管理能够获得什么？有效的变革管理如何提高项目成功率？企业如何评估有效变革管理的成效？这就要求企业从一开始就制定变革成功的具体标准，并依据项目成果进行衡量。

第二，变革管理的工作不明确（53%）。企业从不同项目的随机或特定的变革管理活动中获得的持续收益有限。变革工作未被了解，而且难以可视化或有形化。因此，企业需要为每个具有战略意义的重要项目确定一组核心变革工作。将变革视为一种概念是远远不够的。变革管理工作需要融合到整体的项目计划中去。

第三，变革专业人员的角色定位不清晰（49%）。由于团队成员不了解每个角色需要与整体或特定的某些活动怎样交互，项目通常未能取得最佳成效。整个企业需要对职责进行明确表述，使员工能够理解变革专业人员的角色：他们清晰定义的职责以及他们与每个变革相关角色的交互关系。

第四，缺乏有相应技能的变革管理资源（43%）。许多企业期望变革，但没有能力将这种期望转化为现实。因此，未接受适当培训的员工在负责开展超出其技能水平范围的变革工作。为充分应对变革，企业需要对变革专业人员进行快速的技能开发，并培养整个企业的变革能力。

第五，变革管理过于昂贵（26%）。获取新资源、采用新方法论和工具，以及对培训和教育的投资费用非常高。从财务角度讲，没有能力或者不愿意为积极的变革管理投入，长期而言可能导致更高的成本。在2008年的调研中，变革大师类别的企业将项目总预算的至少11%用于变革工作。然而，在最新的调研中，仅有22%的企业表示他们的投资达到或超过了这一比例。

对于受访者提到的成功项目，76%的企业将变革管理工作结合到了整体项目计划中。他们在定义工作、将工作与业务环境结合起来以及将工作分配到执行者方面表现得更好。然而，确定并传达其工作、角色和职责还不够。变革专业人员，以及其他与变革相关的角色，还需要有权限和权力为变革的成功实现而开展必要的工作。他们必须保证变革的进度要列入高管发起人的关注事项里。在我们调查的企业中，实现了预期或更高收益的77%的企业，其高管发起人能见到各项变革管理的交付物。这些成功企业能够更好地交付切实的成果，并且始终将变革放在首要位置。

为了明确其收益，企业需要制定、认同变革成功的标准，并据此进行衡量。具体衡量哪些指标呢？实现了预期或更高收益的企业更倾向于依据以下指标衡量进度：新技能和行为的接受及应用;对组织收益的理解;对新的个人角色和变革做出的承诺;高层领导的支持程度。

（编辑：王文正   wwz83@163.com）