唐俊峰自参加工作二十多年来，无论是在财务科长、结算中心主任岗位，还是担任采油厂的总会计师，精益求精、严谨细致、积极进取的作风始终如一。

作为企业财务管理的“一把手”，在采油五厂经过长期高速开发，资源有效接替不足、开发难度不断增加、油气成本上升等诸多困难面前，他从企业发展的全局和长远出发，致力财务工作发展方式的转变，精细化管理，逐年实现降本增效。

一、精细化全面预算管理，实现企业价值最大化

唐俊峰认为，全面预算管理的实质是价值管理。实施全面预算管理后，他对财务管理模式进行了大胆的调整，将以往所有预算指标均由财务部门全程包办的方式，改为职能部门负责制，以统销量、作业工作量、测试工作量、电量、产液量、注水量等预算条件，将成本总目标细化分解成材料费、动力费、作业费、人工成本、折旧、财务费用、管理费用等38个要素123个单项目标的管理责任，并将其分解到各个职能部门，预算责任范围包括职能部门、油藏经营管理区、辅助单位，涉及地质、工艺、生产、财务、经营等各环节。各职能部门不但要编制预算，而且还要控制和分析预算。所有的职能部门均被赋予签字权，具有实质上的控制权力，形成一个横向到边、纵向到底责任分解落实的控制体系，将成本控制的责任层层传递。预算责任体系的建立不但增强了部门之间的横向联系，而且极大地调动了职能部门的积极性，使其在实施专业管理时能主动考虑相应的成本费用，努力降低成本费用，充分体现了责、权、利的统一。职能部门责任制办法实施后，财务资产科对预算指标的管理从以前全程包办转变为对预算执行过程的监督，有效地落实了专业管理责任，成本费用得到有效控制与降低，确保实现企业价值最大化。

唐俊峰坚信，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。他带领团队修订完善了《采油五厂预算管理办法》，结合实际对十九个部门的预算职责进行了调整和确认，进一步细化了预算的职责分工，对切块资金预算编报落实到具体人；规范了预算的编报、执行、考核程序，对基层预算编制重新明确了报送时间，把预算符合率作为一项指标纳入考核体系；完善了审批制度，强化了预算外支出和超预算运行的审批；对非生产费用的预算编制细化落实了审批权限，从制度上对预算运行体系进行了规范。同时，坚持预算管理“柔性控制”和“刚性控制”相结合。就整个预算管理体系而言，以“柔性控制”为主体，但就预算管理分解、落实责任指标而言，又强调“刚性控制”，特别是月度执行预算，更是以刚性控制为主，加大了预算考核力度。在预算执行过程中坚持工作量优化、项目论证、效益优先的原则自下而上层层上报、自上而下逐级审批，坚持“月度调整、季度均衡、年度不超”的原则，确保预算执行到位。

二、精细化全员成本目标管理，向生产经营管理延伸

为深入贯彻落实中石化“经营一元钱、节约一分钱”的精神，在借鉴胜利油田、河南油田等兄弟单位的先进管理经验的基础上，唐俊峰组织人员，结合全厂实际反复研究制定了《采油五厂全员成本目标管理体系建设实施方案》。确立了以围绕成本指标设置、责任落实、过程管控、激励约束“四个体系”，分系统、分层次细化完善成本管理的各项制度（规定）、标准、工作程序及操作流程等支持文件为主要内容的体系建设模式。但他并不满足于此，继续深化细致生产经营管理，不断查找生产管理薄弱环节，落实挖潜增效具体措施，加强对重点费用的控制。在作业费管理上，优化作业工序定额成本，在优化工艺上下功夫，提高作业质量和效果，有效降低作业成本；在青赔费管理上，对新发生污染，要不断加强内部管理，从源头遏制新发生费用。针对老污染做好原污染土地的复耕工作；在修理费管理上，重点探索依据修理期及车况统筹安排修理的重点设备管理模式、细分控制点的维修精细管理模式和单机费用评价模式，提升设备精细化管理水平，实现设备维修费用的合理降低；在电费管理上，通过精细注水调整，优化电网结构，提高计量准确率等节电措施，降低电费支出；在材料管理上，严把计划审批关、采购管理关、跟踪评估关，严格落实定额控制制度、修旧利废制度，控制材料消耗支出；燃料费上继续通过实测写实，核定行驶公里数、设备实际工作量等方式完善车辆、设备用油定额标准，确保燃料消耗得到有效控制。

结合全面预算管理，进一步健全分析制度，唐俊峰将全员成本目标管理进一步提升到经济活动分析层面，利用ERP系统按成本中心明细核算的便利条件，主动建标、追标、对标、创标，通过与历史数据、不同经营结构、同类单位的仔细对比，发现管理存在的问题和薄弱环节。紧贴环境变化，开展专题分析和异常分析，从结果分析延伸到过程分析，从数据指标分析延伸到经营行为分析。为掌握基层单位生产经营状况，剖析管理过程和成本发生动因，挖掘成本管理潜力，有针对性地制定优化措施，指导下一步经营管理和成本控制工作。他多次带领财务资产科、油藏经营管理办公室等部门组织六个油藏经营管理区和七个生产辅助单位召开生产经营分析会。就如何完善经营分析、规范成本数据统计、制定有效措施挖掘成本潜力共同进行了探讨，厂职能科室和部门就各单位生产经营工作及下一步成本控制提出了建议。对特车大队“单车评价提效降耗”办法、油藏经营管理二区“单井三角带的规范管理”等有效的成本控制办法进行了交流。通过找出差距、分析原因、制定目标、落实措施，全面推进成本管理的系统优化和持续改善。

三、精细化人力资源管理，打造一流专业化队伍

每当提及采油五厂财务队伍时，唐俊峰都深有感触地说：“财务系统保留了一支精干的财务专业队伍，每一位都经过实践锻炼，基础好，经验足，素质高。这支队伍非常宝贵，为五厂平稳运行默默付出，做出了很大的贡献。”他一直努力践行“一支军队、一所学校、一个家庭”的队伍建设理念：把队伍建设成为一只军队，做到纪律严明，提高执行力；把系统建设成一所学校，做到互相促进，提高学习力；把团队建设成一个家庭，做到和谐共事，增强凝聚力。

在这种理念的引导下，他用自己的思想和行动精细化管理财务人力资源。唐俊峰多次强调，一个企业的发展需要多方面的人才，虽然身处基层，我们也要为中石化建设“世界一流能源化工公司”的宏伟蓝图贡献人才和提供智力的支持，要稳坐磐石，做好夯实的基础。“目标再远大，也要千里之行，始于足下”，唐俊峰常说，“人的因素是搞好一切工作的前提”，在现有的团队中，他一是注重队伍的培训，突出分类分层，提高实践应用能力，充实各类专业人才；二是注重岗位成才，在合理设置专业化管理岗位的基础上，注重人才与岗位的匹配，按照“高风险岗位、高素质配备、高标准要求、高奖惩对应”的要求，突出岗位成才，注重干部职工价值、潜力的开发。规范轮岗制度，促进人才的合理流动，建立专业化队伍；三是注重岗位风险控制，始终将风险控制理念贯穿于业务管理全过程，形成一套完整的岗位风险控制机制；四是注重环节协作，有针对性地强化财务管理措施，优化信息化应用平台，增强专业化队伍的整体效力。

开拓创新，精益求精是唐俊峰永远追求的目标，以责任诠释价值是他的真实写照。“唐总工作稳健，原则性强，做事精细，是位难得的好管家。”这是与其共事的历任领导干部对他的评价。在精细化理财的新形势下，唐俊峰立于潮头，把握财务精细管理新要求，不断争先创优，用对石油事业的热爱，对财务工作的忠诚，谱写出一名基层总会计师的魅力人生。endprint