◎北京航天长征飞行器研究所 兰川 周春燕 冯杰 宋娟

浅析员工自主知识的开发与管理

◎北京航天长征飞行器研究所 兰川 周春燕 冯杰 宋娟

进入信息化时代，开发知识管理软件和平台，建设知识管理数据库已成企业进行知识管理的主流手段。信息化的编码管理模式是知识管理的重头戏，但员工头脑中的知识只有通过交流和分享才能实现传播，这就是理论上说的“人物化管理”模式。

知易行难，理论很容易让人接受，但要把它付诸现实却很困难。首先，它是一些既无规律又无标准的信息，很难判断它的准确性；其次，它很难量化、收集和利用，需要员工自觉配合；第三，它不是通过“运动式”推广就能发挥作用的，而需要长期坚持。

一、培训分享

培训分享是典型的“人物化管理”模式。随着人事管理向人力资源管理的转变，企业举办培训已经习以为常，一般分为外请专家和内部资深人员授课两种模式。培训分享方式是企业最容易选择的内部知识传播途径，因为它可操作性强，便于量化统计与考核，符合企业管理的特征。但这一途径也有明显的缺陷，还有改进和提升的空间。

1.培训管理的不足

一是知识来源受局限。专家的选择一般由人力资源部门的培训主管负责，这种由极少数人来决定全体员工应该接受什么知识的做法明显先天不足，往往会导致一些培训流于形式。

二是培训讲师范围狭窄。由于培训主管的思维定势和个人知识的局限性，使其在工作中容易采用惯有模式，在一个小范围内重复选择培训讲师，导致许多有价值的知识没有分享渠道。

三是培训效果难以保证。由于培训内容选择的先天不足，有的培训不是员工感兴趣的或者不是员工迫切需要的，导致这些培训流于形式；有些培训虽然是员工需要的，但因为人都有惰性和畏难情绪，会习惯性抵触接受新事物和改变惯常工作模式，造成培训的内容难以落到实处。

2.培训管理的改进措施

一是加强培训需求收集。

培训的目的不是培训部门完成工作业绩，而是通过培训提升员工的工作能力和水平。所以，培训的主体是受培训的员工而非培训主管。为此，培训主管应走出办公室，了解企业的知识结构，做好培训需求调查，以便有的放矢地组织相应培训。要围绕员工的需求组织培训，就需要做好前期的需求收集工作，并尊重员工的意愿。一个完整的需求收集模式应该包括内部信息交流和外部信息收集两部分。其中，内部信息交流包括员工调查、沟通例会和管理层指示等；外部信息收集包括市场调研、组织发展趋势分析和媒体信息等。

二是扩大培训讲师范围。

扩大培训讲师范围的措施与培训需求调查是分不开的。讲师既可以是外部人员，也可以是内部资深员工。例如，可以借鉴麦肯锡等咨询公司的做法，建立类似“寻人数据库”的系统，广泛寻找本领域专家，及时发现那些知识丰富、善于分享并能够指导别人解决问题的专家和学者。

三是加强培训考核。

根据心理学上的霍桑效应，可以采用对培训内容落实进行“额外关注”的做法，以期提高员工落实培训内容的自觉性。这种“额外关注”可以用考核来实现，但考核的方式不能仅仅是培训结束时简单的记忆性考试，应采用如工作改进报告、持续改进测量表以及工作效率评价表等方式。

二、内部交流

内部交流不是人力资源部门统一组织的培训，而是部门内部或部门与部门之间进行的知识分享。这种交流一般是由正在一线岗位工作的资深员工进行知识分享，他们既深谙理论和制度，又有实际操作的经验，他们分享的知识往往受培训者能在工作中碰到。这种方式在一定程度上弥补了知识来源受限和讲师范围狭窄的不足。

笔者结合自身实际工作发现，员工的工作质量好坏与参加了几次内部培训的关系不大，而是与员工的认真程度有直接联系。因此，笔者认为可以借鉴惠普公司的经验，为了避免技术在推广过程中因信息过滤而失真，惠普制定了有效的激励措施来鼓励技术人员飞到全球各地进行面对面的技术传授。同样，航天企业也需要这样的激励，让有经验的资深员工乐意与年轻人分享，在分享中能够知无不言、言无不尽。

此外，需要激励接受培训的员工，且重点关注知识在工作中的落实情况，将员工本人在培训前后一段时间的工作质量进行对比评价，以便激励员工主动利用知识。

三、设计工作流程和模板

目前，信息化的普及对员工提升工作水平大有裨益，只要你想把工作做好，总有途径能够达到目标。各航天企业都有办公自动化系统，而且有的单位正在该系统上尝试推广岗位工作流程，要求每位员工把自己的工作步骤、工作内容、注意事项进行详细描述，并制定出工作流程图。这一举措有几点作用：一是让协助部门能够知道你的工作内容和时间节点，便于提供支持；二是如果负责的员工不在，其他员工可以很容易地进行补位；三是让员工进行岗位流动成为可能，避免了员工长期在一个岗位上工作而缺乏进取精神。

设计工作流程和模板也存在以下几点不足：有了统一的工作模板容易滋生员工的惰性，工作缺乏创新；工作的弹性度很大，部分优秀员工的独到经验和教训难以通过模板去分享。

因此，企业应该有组织地对工作流程和模板进行定期修正与更新，使之跟上时代的脚步。同时，按照岗位分工由本岗员工单独制定工作流程和模板也是有缺陷的，容易造成员工个人的水平就代表了企业的水平，应组织相关工作人员进行集体讨论，避免以偏概全。

综上所述，员工自主知识的开发与管理不是一件简单的事情，不是依靠员工个人的自主意识就能完成的，而应是企业的组织行为，必须由知识管理的牵头部门、知识的产出部门、知识的应用部门共同参与。此外，任何一种管理途径都不能实现所有知识管理的功能，而需要综合多种途径，互相补充才能把知识管理做得全面、深入。