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煤炭企业创新成本管理模式的探讨

2015-03-11李春霞

中国总会计师 2014年3期
关键词:成本管理煤炭企业创新

李春霞

摘要:煤炭企业的成本管理是企业生产经营活动的关键环节,也是企业参与平等竞争的重要前提。本文结合杨村煤矿长期以来在成本管理方面的成功经验和有效做法,分别在创新管理、成本预算管理、内部模拟市场运作、责任成本管理以及搭建成本管理信息平台等五个方面,阐述了煤炭企业成本管理的新模式。

关键词:煤炭企业 成本管理 创新

煤炭企业的成本管理是一项复杂而细致的工作,它同企业各部门、各单位和每个员工都有着密切的联系。煤炭企业只有按照统一领导和分级管理相结合的原则,建立健全成本管理归口分级负责制,全面实施五级成本核算体系,将成本指标逐级分解到生产矿井、区队和班组,细化企业经营目标,落实成本控制责任,实现责、权、利的高度统一。同时运用成本预算管理、定额成本管理、内部模拟市场运作和责任成本管理方法,搭建成本管理信息平台,加强成本管理,创新成本管理模式。

一、创新管理,构建成本管理预控体系

成本管理预控体系是以集团公司为一级成本中心,生产矿井为二级成本中心,业务科室为三级成本中心,区队为四级成本中心,班组作业单元为五级成本中心。根据煤炭生产的特点,以商品煤作为生产矿井成本核算的对象,将井下掘进、回采、运输、通风、排水、供电等过程中发生的费用按照主体控制要素,由单位进行层层分解落实,归口到各责任中心进行管理。

五级成本管理体系的基本内涵是:集团公司与各单位签订资产经营责任书,将成本管理责任落实到二级成本中心;各二级成本中心依据集团公司的成本指标再与所属各业务科室(比如:材料、电费、修理费、租赁费等管理部门)签订资产经营书,将责任落实到三级成本中心;各三级成本中心再与所属各区队签订资产经营书,将责任落实到四级成本中心;四级成本中心进一步将成本指标落实到班组,班组最后将各项指标落实到岗位(如图1所示)。

义马煤业集团杨村煤矿成本管理实行分级归口、预算控制,建立“人人肩上有指标,项项指标有考核,考核结果必兑现”的目标成本分解包保体系。各职能部门和相关单位要切实加强管理,按照管理创新的要求,实行精细化管理,充分发挥全员主观能动性,挖掘潜力,降低支出。

二、成本预算管理是前提

成本预算实行的是“三全”管理,即全员、全过程、全要素的管理,成本预算过程包括成本分解、成本控制和成本分析考核三个阶段。

1.科学分解,规范运作流程

成本预算应按照“两下两上,汇总平衡”的程序进行编制。“两下两上,汇总平衡”是指:

(1)“一下”。预算委员会根据集团公司发展规划和预算期生产接续计划,对基层预算单位下达预算指标。

(2)“一上”。各基层预算单位按照集团公司预算委员会下达的成本预算目标和政策,结合自身特点,提出详细的成本预算方案,上报集团公司预算委员会。

(3)“汇总平衡”。预算委员会对各基层单位上报的成本预算方案进行初步审查,初审内容包括该单位的成本预算与劳动定额、与材料消耗定额的偏离程度,与上年实际成本的对比分析等。初审后将发现的问题与基层单位沟通协调后提出调整意见,并反馈各单位予以修正。

(4)“一上”。财务部门按照各基层单位修正后的成本预算进行汇总,编制出集团公司的成本预算,报成本预算委员会讨论并综合平衡。对于不符合公司发展要求或者成本预算目标的事项,成本预算委员会责成各基层单位进一步修订、调整,在讨论、调整的基础上,财务部门正式编制集团公司年度成本预算草案,提交经理办公会审议批准后报集团公司预算委员会审查。

(5)“一下”。下达执行。“预算调整”如生产接续、业务经营模式、经营范围国家相关政策发生重大变化,每半年对煤炭生产单位调整一次。

杨村煤矿预算计划由预算管理办公室将全矿成本各项指标预算后下达给各职能科室和业务科室。各职能科室和业务科室将预算指标按月分解到各区队(科室),各区队(科室)依据指标,结合本单位次月生产和业务需要,在每月14日前平衡上报本单位成本项目。各职能科室依据矿财务下达的次月成本预算,与16日审批各单位次月预算,并上报财务科审查,财务与18日审查汇总后报全面预算管理预控小组,预控小组与20日前分别根据自己的业务范围,联同财务科长一起审批成本指标预算,上报矿长,矿长22日前审批后,下达全矿执行。

2.完善体系,建立成本控制制度

成本控制是成本预算管理的重点和难点,也是整个成本预算管理体系取得实效的关键。各责任中心确认分解的可控成本后,横向到边、纵向到底将可控成本的所有指标分解落实到下一级责任中心直到班组核算单元的每个人,实行全过程、全成本要素的管理,确保企业整体目标的实现。杨村煤矿建立了各项成本费用预算定额,以各项定额为指标进行预算控制,搭建起全方位、全过程的预算定额体系。各预算管理责任部门按照预算管理项目分工,严格“执法”,对预算指标进行连续、全面的监控。根据分工不同,授予各层管理人员以相应的授权权限,不经授权,任何人不得越权操作;每一项经营业务在执行之前,必须按照该项业务的授权程序,报经授权的人员或部门审批,不经审批不得办理。同时建立了有效的成本预算管理考评制度,严格落实成本预算管理责任制,把预算执行情况与各单位负责人、专职预算员和职工的经济利益挂钩,奖惩分明,使单位负责人、预算办事员和职工与单位形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动负责人和职工的积极性和创造性。

3.科学分析,严格考核

为加强成本管理,企业应建立成本分析例会制度,分析生产经营过程中成本管理存在的问题,并提出有针对性的管理措施和办法。分析内容包括:生产销售商品煤、掘进进尺、煤炭产量、地质构造、生产工艺、政策性变化等因素对成本的影响,对比分析各项成本指标与预算,同期、同行业的升降变化,总结经验,揭露问题,制定下一步工作计划。同时,按照各单位经济指标完成情况,煤质完成情况,安全生产情况、设备利用情况等进行严格考核兑现。

杨村煤矿每月末对管理结果进行考核,对于实际完成比预算指标偏差±10%以上的项目,矿属各单位进行预算差异分析,制定整改措施,并于每月5日前将预算差异分析报告上报预算管理成员部门,各部门整理汇总后7日前上报全面预控管理小组,同时将预算执行情况和差异分析上报全面预算管理领导小组,月底根据预算执行情况进行捆绑考核。

三、内部模拟市场运作是保障

目前许多煤炭企业实现了高度的专业化管理,为了保障专业化管理本身的效率,实现不同专业化之间的有效衔接,统筹分配各种资源、考核各专业绩效完成情况,必须实行内部模拟价格的市场化运作,对其内部单位相互提供产品和服务确定定价模式。

内部模拟市场化运作是以产品和服务市场价格为依据,通过制订定价范围、定价基本标准、定价程序和价格管理等办法,来规范内部转移价格管理体系。将内部单位提供产品和劳务、安装维修加工、车辆运输、设备有偿使用、材料配件供应管理、物业管理等到内部业务模拟成商品和服务交换关系,建立完整的内部价格体系,从而加强内部核算,强化企业管理,降低产品和服务成本,提高经济效益。

实行内部模拟市场化运作,关键是要划小核算单位,确定内部市场主体。其基本思路是:以企业为依托,将内部生产经营、后勤服务、行政管理等所有单位全部划分为单独核算的商品生产经营单位,实行自主经营,自负盈亏。单位与单位之间、部门与部门之间全部变为由企业结算中心调控的市场经济关系,所有经济活动都纳入到商品交换之中,靠价值来实现,形成一个责权利高度统一的竞争激励机制。根据上述思路,按照“分账、分开、分离”的原则将全企业各二级单位、各部门确定为市场主体。具体为:

(1)以生产成本为中心的市场主体。即以产品生产成本为内容,以单位目标成本为考核指标的直接生产单位。

(2)以目标费用为中心的市场主体。即以其工作量为内容,以单位工作量的目标费用为考核指标的辅助生产部门。

(3)以经营利润为中心的市场主体。即以资产保值增值、自负盈亏为内容,以承包利润为考核指标的公司。

(4)以职能与责任挂钩的市场主体。即以其职能与责任挂钩为考核指标的各职能科室、后勤各部门。

四、责任成本管理是关键

成本管理不是一个部门的事,也不是一个人的事,而是全体干部职工共同参与来进行的。要想实现经济效益的不断提升,必须依靠广大干部职工,实行责任成本管理,从每个人做起,从每个岗位抓起。责任成本管理基本内涵是:逐层逐级签订资产经营责任书,最终分解落实到个人,并逐级进行考核兑现。具体做法是:

(1)编制责任成本预算,确定责任指标范围。责任预算在签订经营承包责任书之前,根据集团公司规定确认各项责任成本后,责任预算实行逐级确认制度,环环相扣,每一级都对上一级分配的责任成本负责到底。

(2)实行全员全过程管理,努力降低成本。成本管理是全员全过程的管理,每一个责任单位在签订责任成本后,横向到边、纵向到底分解落实到各个班组和个人。

(3)严格责任成本考核兑现。每月应对落实到各个责任中心的经济指标进行考核,并严格兑现。通过成本考核,做到有奖有罚,有效调动每一个员工完成目标的积极性和主动性。

杨村煤矿在全矿建立了风险抵押金制度,按照分管业务的不同科学地制定了成本风险抵押金标准,矿财务建立以人为单位的个人账户,由包括矿领导在内的全矿干部职工统一缴纳成本风险抵押金,建立了单位考核,矿领导、副总、科室联保的考核体系,构成了矿、矿领导、副总、职能科室、区队(科室)五级闭环管理流程,实行月考核、月奖惩、月兑现。矿财务将成本指标层层分解到矿领导、副总、职能科室,职能科室将本科室范围内的成本指标分解到全矿区队,实行层层考核,逐级负责的成本管理体系。凡没有成本指标的矿领导、副总、科室一律行联包区队材料费、电费,随区队成本的升降而沉淀和奖励。成本风险抵押金的沉淀和奖励严格按考核比例执行,并在网上公布,全方位公开透明操作(见图2)。

五、搭建成本管理信息平台

现代煤炭企业成本管理创新运用的许多先进的成本管理理论和方法,譬如基于作业进行成本管理、预算成本管理等,都需要利用大量的相关数据,不可能完全由手工进行处理。同时一些基于复杂问题的数学模型的求解也必须利用计算机技术,所以成本管理创新离不开适应的成本管理信息平台。而成本管理不是孤立的系统,实际上是企业管理系统的一部分。成本管理创新应该既要考虑企业整体信息化的需要,同时也要考虑成本管理整体创新的需要,构建先进的信息管理平台,可以充分利用系统的相关信息,理顺流程,为企业提高竞争能力提供及时、充分、准确的成本信息,这是现代煤炭企业成本管理的创新目的和要求。

杨村煤矿依靠完备的“六网合一”(企业综合信息网、OA办公网、FMS精细化管理系统、通讯系统、人员定位系统、监控系统)信息数字化网络体系,与手机短信平台相结合,对过去实施的成本考核管理进行了总结和提升,开发建立了“FMS”全面预算管理系统,将工资、材料、电费、办公费、差旅费、修理费、租赁费、区队活动经费等所有成本和资金项目纳入预控管理,构建了具有杨村特色的物流、资金流、信息流“三位一体”全面预算信息管理系统和“13456”(一个目标、三大支撑点、四大运行平台、五级考核体系、六大特色)管理模式。通过全员、全过程的成本控制,使企业在成本管理的每一个执行细节上都做到精确化、数据化,使各单位实现指标数量化、管理精细化、考核数据化、分配公开化,层层传递经营压力,强化投入产出意识,引导干部职工人人学算账、会算账、算好账,处处精打细算,注重点滴节约,做到了事前预算、事中监督控制、事后考核相结合。并通过信息网络终端的数字化转换,把精细的财务管理、贯穿于企业管理全过程中,初步形成了以预算管理为主线、以成本管理为重点、以精细化管理为基础的特色成本管理体系。

(作者单位:河南大有能源股份有限公司杨村煤矿)

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