孙毅

截至2013年，中国民营企业数量已经超过 1，000万家，占全国企业总数的95%以上，而民营企业产值占中国GDP的比重也超过了60%。由此可见，民营企业已经成为中国经济长期稳健发展的中坚力量。

相比国有企业，民营企业往往凭借更加灵活的管理机制、更加严格的成本控制，以及勇于自主创新的态度，在竞争性行业中表现出更强的赢利能力。然而，在民营企业总体继续壮大的趋势下，个体如何有效形成规模化，增强赢利能力，并实现可持续发展，是所有民营企业——无论处在哪个发展阶段——都普遍关心并努力寻找答案的问题。在发展壮大的过程中，企业不外乎有两种路径可以选择，一种是专业化发展，另一种则是多元化发展。前者注重精耕单一的核心业务并努力在相关领域做到领先。而后者着眼的范围更加广阔，特别是在核心业务行业发展饱和或增长趋势出现较大不确定性的情况下，后者往往成为更为常见的选择。事实上，尽管在初具规模化的企业中仍然存在保持单一业务运营的现象，但绝大多数行业领军企业都采用了多元化发展的模式。

为了继续做大或者做强（或两者兼而有之），并控制主营业务的中长期风险，许多大型民营企业已经踏上了多元化发展的道路。对于实力较为雄厚的大型民营企业来说，多元化目标行业的选择范围十分广阔，可以考虑多目标行业、多行业发展阶段的中长期发展组合。比如，联想控股有限公司通过IT、投资、地产等三大行业的多元化发展，长期位居中国民营企业三甲；新希望集团有限公司的成功也依托于农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资等四大行业。当然，也有一些大型民营企业在尝试多元化发展时遭遇了挫折和失败。比如，空调业巨头春兰集团在进军地产业的多元化发展过程中遭遇失败，公司制造主业因此受到影响。之所以会有成败之分，除了企业领导人是否具有超群的洞察力之外，核心原因往往可以归结为企业是否制定了明确的发展目标、是否根据自身的核心能力系统性地选择多元化行业，以及是否合理配置相关资源并细化业务方案。许多企业在选择多元化目标行业时过于盲目或投机，没有考虑宏观趋势和自身核心能力；在进行资源布局时又“赌性”太大，缺乏合理性。

另一方面，虽然所有企业在不安于现状的原动力驱使下或多或少都会探索新的发展道路——很多选择了可能带来跃进式增长的多元化发展——但是中小型民营企业在发展方向的选择上存在较大的不确定性和受限性。与大型民营企业相比，中小型民营企业由于自身资源（尤其是资金）的限制，多元化发展方向与自身核心业务的相关性要求更高，因而行业选择范围比较窄，且不太可能同时兼顾一个以上的目标行业，或不同发展阶段的行业机会。然而在实践中，许多中小型民营企业为了获取短期利益，投机性地盲目尝试多元化，不仅没有制定发展目标，也没有确定资源布局和业务方案，输在了“起跑线上”——一旦多元化发展失败，对中小型企业来说后果往往是致命的。

多元化战略框架——谋定而后动

优秀的中国民营企业创始人或管理者往往凭借出色的个人判断能力和敏锐的商业直觉，主导了企业的发展方向和战略，在民营企业多元化发展时尤为如此。正确的直觉能为企业发展指明路径，然而在更多情况下，直觉容易被个人情感或偏好所左右，因此需要借助科学工具加以验证和调整。对于民营企业来说，在真正面临发展机遇时，需要“谋定而后动”。在多元化发展战略上，“谋定”是指在借助领导人或管理团队优异的洞察力以外，还要对系统的产业多元化发展战略框架做出判断和选择。不论是多元化进程中面临行业筛选、资源布局、方案设计等诸多问题的大型企业，还是刚开始考虑多元化发展的中小型企业，多元化框架都是十分重要的工具，能够支持企业在机遇出现时不再一意孤行或畏首畏尾，做出合适的决策。需要指出的是，多元化发展有几种模式，包括相关产业多元化、非相关产业多元化，以及财务投资多元化等。本文关注的是相关产业多元化，即与企业实业领域的核心能力或价值模式直接/间接相关的横向/纵向产业的多元化发展。

纵观历史上国外企业的成功案例，很多企业从小型发展到大型甚至跨国巨舰，普遍都是从企业初创愿景出发，然后结合各发展阶段的相关核心能力来制定目标和战略，实施多元化组合发展。例如，通用电气公司（GE）从直流发电和照明产品起家，通过兼并把产品线扩大到所有交直流应用电力领域，从而形成以电力生产、传送、使用为轴心，同时涉足大型机械、军工产品的多元化企业，再进一步由商业客户拓展到大众消费者家用电器领域，最后涉足计算机、原子能等产业并开拓国际新市场。再如，印度塔塔公司由地方钢铁行业起家，之后涉足水力发电和照明供电并成为全国性企业，后又相继进入电信、生物技术、保险、生命科学和服务业，并进行大规模国际并购，最后进入客车和家用轿车行业。

结合国外企业的成功经验，并考虑到中国民营企业的发展现状和所处环境，产业多元化发展战略框架主要包括三个步骤：首先，企业应明确多元化发展愿景和目标；其次，根据愿景和目标进行多元化行业梳理和选择，即从外部宏观趋势和企业发展局部环境出发，充分结合企业内部特点来梳理和判断行业发展机会，确定多元化目标行业；最后，根据一系列多维度准则，确定目标行业的业务方案和资源布局。（参见副栏“产业多元化发展战略框架”）战略框架中的前两步指明了企业产业多元化发展的大方向，为后续的战略布局和目标实现奠定了重要基础，第三步则确保了多元化发展的顺利落地和成功实施。

本文将以一家大型民营企业和一家中型民营企业为例，详细描述产业多元化发展战略框架的三个步骤及其背后的决策原理。（参见副栏“案例企业背景描述”）由于篇幅关系，文中提及和讨论的民营企业多元化案例不可能覆盖所有行业，但是究其根本，对于不同行业而言，多元化战略框架的使用原则是极为相似的。事实上，在我从事过的多元化战略框架项目中，涉及的行业就包括了房地产、能源、金融、消费品、汽车、物流、零售，等等。

如何实施多元化发展？

第一步，制定愿景和目标

民营企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。愿景和目标的成功确立关乎企业的多元化发展，能对新业务行业选择和产业组合提供清晰指导，并且提高多元化决策的纪律性，防止机会诱惑带来的随意性。在制定发展愿景和目标时，民营企业首先应认识到愿景和目标是企业对其发展前景做出的广泛的、综合的、前瞻性的设想和清晰的定义；然后仔细思考一系列战略问题，包括现在的主业领域与核心能力、将来希望进入的领域、客户未来的需求、利益相关者（客户、员工、社会、股东、合作伙伴等）对企业的期盼、未来的竞争对手、供应商或合作伙伴、未来的竞争范围、未来技术发展对企业的可能影响等；最后根据结构化框架确定愿景和目标，即设立量化目标（如“2020年”、“千亿级别”）或定性目标（如“领先的”、“最具创新的”、“高质量的”），明确市场范围（如“本地”、“中国”、“全世界”）、业务范围（如“汽车服务”、“食品物流服务”、“民生行业”）、业务模式（如“通过一体化服务”）、目标客户（如“年轻人”、“机构客户”）等。

优秀的大型多元化企业在发展过程中都根据自身的核心能力来明确定义愿景和目标。例如，通用电气根据其在商用和民用领域的优势业务和领导能力，明确了“成为世界上最具竞争力的企业”的公司愿景和目标。根据这个愿景和目标，通用电气在选择多元化行业时严格遵循前三名的原则，确保各业务板块的竞争力，在成为多元化服务性公司的同时，也坚持提供高质量、高科技工业和消费产品。又如，大型汽车经销商A早在2008年国内乘用车市场产销开始腾飞时，便树立了“成为领先的专业的综合性汽车服务商”的愿景，并基于其乘用车4S销售的核心业务能力，开拓了一系列汽车服务相关领域的业务，包括汽车租赁、品牌维修、零部件卖场、汽车改装和品牌二手车经销等。当然，许多志向远大的中小型企业也都有自己的发展愿景，如中型冷链物流公司B制定了“成为提供高质量冷链食品服务的领先供应商”的发展愿景，并以此为目标，基于食品冷链物流的核心能力不断拓展业务，提升市场地位。

对于愿景和目标的设定，企业需要做到与时俱进。认清这点，才能使企业在不同发展阶段设定阶段目标，并在市场中快速发展、成功立足。通用电气在初创和发展阶段分别确立了“以电力生产和应用为核心”以及“成为以电力生产、传送、使用为轴心的多元化企业”的公司愿景和目标，为之后的跨国发展奠定了基础。汽车经销商A在不同发展阶段分别围绕聚焦汽车4S店销售、强化汽车相关周边服务业务、为车主提供增值服务等主题确立了分阶段目标，实现了上百亿元的规模扩张。冷链物流公司B也在形成“成为提供高质量冷链食品服务的领先供应商”愿景之前，曾围绕第三方物流等业务，制定过明确、可行的目标。

第二步，梳理和选择目标行业

上文提到，当民营企业积极寻求或被动遭遇多元化发展契机时，除了依靠企业领导人和管理层的洞察力之外，还应进行系统的产业梳理和目标行业选择，这需要结合外部的宏观趋势分析与内部的目标、原则、能力等。对于大型企业而言，可配置的资源相对充分，对多元化发展的推动往往是“主动型”——围绕自身的核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。它们可选择的多元化行业的范围较为广阔，可关注的行业发展阶段和周期也更为全面。所以，如何在众多行业机会中选择一个或多个目标行业，就成为一个核心问题。对此，大型企业应遵循“审时度势、有所取舍”的自外而内原则去选择多元化发展的目标行业。（参见副栏“大型民企行业梳理和选择”）而对于中小型企业来说，可配置的资源较少，对多元化发展的推动往往是“被动型”或“机会主义型”——由自身核心能力的相关性触发一些行业发展的机遇。由于多元化发展方向选择面较窄，而且行业选择的相对机会成本和风险远大于大型企业，因此，中小型企业采用“机会可及、顺应趋势、符合特点、注重落地”的自内而外与自外而内相结合的原则比较合适。（参见副栏“中小型民企行业梳理和选择”）

大型企业：自外而内 大型民营企业首先需要探寻、判断、明确中国经济和社会发展的宏观趋势，在不确定性中寻求确定性，比如中国将重执世界经济之牛耳——有争议的只是时间问题。随着中国民营企业加快对外拓展步伐，对于那些进行国际化布局的企业，还需要对国际形势做出判断。

其次，企业需要把握国家经济和社会层面的大战略、大主题，比如中国“十二五计划”中的可持续发展战略、中国经济结构升级及其所影响的一系列产业发展主题，包括由投资为导向的产业结构向需求为导向的产业结构转变、拉动内需、改善民生、继续推进城市化和城镇一体化发展、注重节能与环保等。

同时，企业还要保持与时俱进，抓住经济发展的脉搏，比如明确“十八届三中全会”后的最新政策动向，及其所影响的一系列产业发展主题，包括文化、环保、教育、医疗养老等。而从发达国家的产业演进历史来看，1990年代以来，全球特别是发达国家的产业结构开始第三次调整，产业发展重点向高附加值产业转移，如美国处于服务经济化阶段，具体表现为服务业比重升高，工业比重降低，农业维持在一个低水平上；英国表现为第三产业过度膨胀而新兴产业竞争能力不强；日本经济结构则向研发工业、高级装配工业、新兴工业、知识产业等转移。

最后，综合上述趋势分析和发展主题，企业可以细化出产生影响最大的产业群作为候选行业名单，如消费品、高端服务业、医疗卫生、先进加工制造、能源与资源，以及其他战略新兴产业，包括节能与环保、新信息技术、生物产业、先进设备生产、新能源、新材料、新能源汽车等。

确定候选行业名单后，大型民营企业应从自身内部特性出发，确定多元化发展战略中的目标行业组合。首先，目标行业的选择需要符合企业的发展愿景和目标；其次，要有清晰的多元化发展指导原则和偏好用以筛选目标行业，包括行业规模、行业发展周期、竞争环境、技术壁垒特点、投资回报能力、地理区域覆盖等方面的要求；最后，必须认真审视企业现有的核心竞争力、价值创造方式及其与目标行业的协同效应，剔除无显著协同效应的行业。

汽车经销商A在传统的汽车4S店销售方面，特别是在高档新车销售业务上，依靠聚焦豪华品牌、优异的服务品牌美誉度、完善的销售网络、国际标准的管理和服务质量等核心能力，在业内长期稳居领先地位。然而，在乘用车市场销售快速上行的同时，公司领导层居安思危，清晰意识到公司面临的挑战：新车销售占收入比重过大，市场竞争加剧导致中高端新车销售的高毛利时代可能提前结束，4S店领域整车厂主导性过大，地区性集团化竞争格局的形成导致同业并购难度增加，等等。也就是说，仅仅通过发展现有单一业务来保持高速增长，这样的机会越来越小。

为了打造可持续的市场地位和赢利能力，开拓更高效的增长机会，并且对冲现有业务的行业周期性风险，公司开始关注产业多元化发展的模式。通过从宏观到微观，从国内经济形势到汽车相关产业的分析和判断，公司领导层初步选取了汽车相关服务行业、综合零售行业，以及商业地产行业作为大的备选方向。在具体选择多元化目标行业时，公司重点考虑的是要符合“发展汽车相关服务行业”的企业愿景和目标，符合公司由卖车向为车主提供全方位综合服务的转型特征。随后，公司通过设定目标规模和增长率、赢利特性、不同行业发展周期等关键筛选维度，同时考虑与其现有核心能力的协同效应，最终选定了汽车相关服务作为多元化目标行业，具体包括汽车租赁、品牌维修、零部件卖场、汽车改装和品牌二手车经销等新业务。而综合零售业务和商业地产业务因不符合企业愿景，且与核心能力缺乏协同效应，终遭放弃。

中小型企业：自内而外，再自外而内 对于中小型民营企业来说，多数情况下应该从身边可触及的机会出发来寻求产业多元化发展。它们需要将自内而外触发的机遇放到自外而内的分析框架中，以论证其可行性和吸引力。也就是说，企业要判断某个行业机会是否顺应宏观大趋势或地区性产业发展主题。具体判断过程跟大型企业在“审时度势”阶段的做法相似。然后，企业需要确定更加专注的符合中小型企业特点的指导原则。区别于大型民营企业，中小型民营企业偏向于选择更专注单一的行业机会，而非同时涉足多个新行业，并着眼于中等规模、处在成长阶段、区域性而非全国性的行业机会；同时，必须以企业现有的核心竞争力、价值创造方式为基础，关注有密切协同关系的行业。最后，由于中小型企业进入新行业的相对机会成本和风险远高于大型企业，必须特别注意在目标行业将要采取的业务模式，保证其充分落地。

冷链物流公司B由物流行业资深从业者创立，公司的核心能力来自基于冷链的整体物流解决方案的设计和实施，还包括一系列创新的增值服务，属于高端市场定位。公司初创阶段的核心业务是为餐饮行业提供冷链物流服务，客户来自以往形成的商业人脉。除了冷链物流服务，客户往往对其他增值服务（如供应商管理）也有较多的需求，并具备为高质量服务支付溢价的能力。由于规模所限，公司的客户数量并不多，但关系十分稳定，利润率高。随着政府对餐饮行业的监管，尤其是食品安全方面的要求不断加强，公司卓越的服务品质和定制化解决方案逐渐在特定细分市场中声名鹊起，在风险资本介入后，市场拓展加力，客户数量也在稳定增长。然而，随着政府限制“三公经费”政策的出台，传统餐饮业受到较大冲击。同时，由于竞争激烈，有些竞争对手使用短期的优惠手段诱使一些新客户倒戈。对公司来说，未来发展充满了较大的不稳定性。

公司创始人和管理层意识到了现有业务的局限性和潜在风险，同时也明确了要继续生存乃至发展壮大，产业多元化是合理之选。公司在寻找多元化发展途径时发现了一系列可供考虑的行业机会：机构（企业、学校等）餐饮服务、化工品物流等——这些领域都需要冷链平台以及高品质的增值服务。在进行后续的自外而内论证时，公司认为新的多元化发展机会与国家及所在地区“拉动内需”、“发展高端服务业”等主题相一致，同时餐饮行业对冷链物流需求高度相似，再考虑到自身现有的核心能力和业务模式，所以进入机构餐饮服务业是首选。而餐饮冷链物流与化工品冷链物流存在显著差异性，并且缺乏紧密的协同关系，因此公司决定暂缓进入该领域，尽管其发展前景十分诱人。

第三步，确定业务方案和资源布局

完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化真正落地。具体的业务方案是一系列战略选择的有机集合，方案中得出的重要结论，如投资、回报、规模等，都将决定新的多元化业务在企业整体资源布局中的定位。

企业整体资源布局是整个战略框架的最后一步，也是关键一步，集中体现了民营企业领导人和管理层的洞察力、预判能力和商业智慧。尽管不同规模的民营企业在资源调动和配置方面能力迥异，但资源布局设计的最终目的都是希望通过组合配置来达到高效的资源利用，实现企业的短期经营目标和长期愿景。

设计业务方案 业务方案的设计需要就一系列维度做出战略选择，这包括对目标细分市场、产品类型、区域选择、收入模式、销售渠道、价值链参与程度等维度的决策，从而形成一个以自有能力为核心，首尾贯通，彰显协同力的战略组合。所有的投资都与风险相关，因此业务方案需要对未来做出资本投资、关键成本要素的假设，进行不同的情景分析，最终对规模、投资回报率等关键财务指标做出预测。

在充分竞争的民营经济内，越来越多的企业战略家通过对传统业务模式进行“微创新”，使自己的业务发展方案难以被复制，从而让企业立于不败之地。一个设计精妙的业务方案能在很大程度上帮助企业在进入多元化行业后成功生存并顺利发展。汽车经销商A在选定一系列汽车相关服务为多元化发展目标之后，基于其现有的品牌知名度、销售网络、管理和服务等核心能力，设计了“以车主为中心”的新型一体化业务模式来取代传统的4S店卖车模式。具体而言，公司以连锁汽车4S店为基础平台，为一二线城市的高收入车主提供全方位的车辆生命周期服务，包括基础的购车服务、延伸的汽车租赁服务、二手车经销网络、品牌维修、零部件卖场等，构成了覆盖汽车用户从购买到使用和旧车处理等的全周期服务体系。冷链物流公司B则在确定机构餐饮服务的多元化发展方向后，根据其在餐饮冷链物流方面的核心能力，设计了以中央生产基地加工速冻、冷链配送及在机构客服端提供加热服务的新颖业务模式，成功进入了机构餐饮服务行业。