高松+陈雪频

晚上九点，位于上海市长宁路的一栋小别墅里依然灯火通明。这里是申生集团（化名）的总部，申生集团是一家国有食品企业，二十年前由十几家国有食品厂合并而成，目前集团的主要产品包括酒类、休闲食品、饮料和调味品，有些名牌产品在上海家喻户晓，公司年销售额300多亿元，在细分行业里排名全国第二。

申生集团的董事长是姚景麒（化名），他在这家公司（及其前身）已经工作了二十多年，从技术员一步步成长为董事长，整个职业生涯都在这家公司度过，对这家公司和整个行业了如指掌。申生集团所处的行业国企、民企和外企三分天下，是一个充分竞争的市场，随着食品电商最近几年的崛起，竞争更趋于白热化。

真正让姚景麒忧心的还不是传统的竞争对手，而是食品电商的崛起。虽然申生集团年销售额高达300多亿元，但几乎全部来自传统渠道的销售，增长速度越来越缓慢，而来自电商渠道的销售几乎可以忽略不计。几年前，申生集团曾投资几千万试水电商网站，但由此带来的销售额甚至还比不上投资，最后草草收场。

姚景麒相信电商一定是大势所趋，如果不能在电商上发力，申生将会失去未来。申生集团在电商上的投资失利也让姚景麒意识到，电子商务远不是建设一个电子商务网站那么简单，而是要用电商思维改造现有的经营思维和模式，使业务更加智能化，而这首先需要改变管理者的经营思维，尤其是创新领导能力。

明白了变革的逻辑，姚景麒开始把提升企业高层的创新领导力作为组织变革的切入点。不过知道和做到显然不是一回事，于是便有了下面的故事。

山重水复疑无路

从技术员到董事长，姚景麒把自己成长的关键因素归结于“爱学习”。他每个礼拜至少要看一本书，紧跟商业趋势和科技潮流，最新的管理名词说起来一套一套的。十年前他就拿到了EMBA学位，在他的感召之下，公司的大多数高管都有了EMBA学位，公司还会给他们一些读书补贴。

读EMBA的好处是显而易见的。这不仅让大家对商业的各种专业知识有了一个基本了解，而且还让他们认识了很多跨行业的行业领先者，拓展了管理者的视野。由于大家统一了商业语言，开会的沟通成本也比较低，一说到什么蓝海战略、平衡计分卡、SWOT分析，大家都知道是怎么回事，不用多做解释。

除此之外，申生集团还经常为各级管理层组织一些内部培训，请一些互联网专家过来讲讲“互联网思维”，以及小米等互联网公司的成功经验。一时间，公司的内部高管言必谈“互联网思维”，声称要用“互联网思维”改造传统行业，而且一开口就是“痛点”、“尖叫”、“粉丝”，公司内部变革的声势也在慢慢形成。

还是那句话，知道不等于做到。大家都明白了很多道理，却依然无法有效地运用到企业变革中去。大家开会发起言来头头是道，但在执行层面并没有转化为具体的行为和结果。姚景麒开始意识到，知识和能力是两回事，能力和结果又是两回事。无论是商学院还是培训机构，更多的是在传授各种知识，介绍成功企业的先进经验，但这些知识和经验并没有转化为组织能力，更没有为组织带来绩效。

一次偶然的机会，姚景麒听同学说，要发展组织能力，得先建立胜任力模型，他听后觉得很有道理。于是，在同学的推荐下，他请一家美国的咨询公司，帮助企业建立胜任力模型，一起发展高层的领导力。几个咨询顾问进驻公司，对公司管理层挨个进行了访谈，参照优秀企业的最佳实践，建立了胜任力模型和一套领导力发展方案。姚景麒对这个方案很满意，框架完备，逻辑清晰，也有成功实践，这下总可以了吧？

谁知这个看上去十分完美的方案在执行时遇到了很大阻力。公司内部的高层管理者在执行这个方案时不是很上心，还在私底下说方案不符合公司的“司情”。姚景麒一听就怒了：自己做成这个样子了，还和我谈什么“司情”？！他开始强力往下推行方案，但总有点按下牛头喝水的意思，大家虽然表面上也在推进这个方案，但姚景麒清楚得很，这离他的期望值相差甚远。

一连串的挫败让姚景麒有些沮丧。做了培训，现场反响也很好，但没有转化为实际行为。咨询也做了，而且拿出来一个方案，但执行时没有很好的落地。企业内部有人开始说风凉话，说什么国企就是搞不好，申生集团没有什么“互联网基因”，马云、马化腾这样的领导者是天生的，领导力是无法培养出来的……

对于这些风凉话，姚景麒很不以为然。他用自己在申生二十多年的经历现身说法，说申生和那些跨国公司比起来并不差，申生在过去多年也变革过多次，并不缺乏变革的基因。至于有人认为高管领导力是天生的，他更是持反对态度，他也用自己的亲身经历说话：“我二十多年前只是一个技术员，现在带领一家300多亿元销售额的国有企业，我相信我可以做到的事情，我们的同事也可以做到。”

虽然姚景麒并不服输，但对于未来的方向，他却心里没底。对于组织变革和领导力发展，难道商学院、咨询公司和培训公司都不能帮自己解决问题么？还只是自己没有用对方法？面对“山穷水复疑无路”的窘境，姚景麒陷入了沉思。

姚景麒想去书中再找找答案，他翻阅一本叫作《领导力发展手册》的书，这本书由全球领先的领导力发展机构——创新领导力中心（CCL）出版，里面提到了一个经过多年研究总结出来的理论：“一个人的领导力发展，70%来源于从经验中学习，20%来源于向他人学习，只有10%来源于参加培训课程。”

这段话让姚景麒开始反思：自己之前推行的方案为什么没有达到期望效果呢？反思的结果让他有些茅塞顿开。无论是商学院还是培训，它们更侧重于知识的培养，做得再好也只能解决30%的领导力发展难题。而咨询项目也只是给出了一个方案，没有让公司高层参与进来，他们不能充分理解，也没有动机落实执行，这些都是导致这些项目没有达到预期目标的主要原因。

姚景麒开始意识到，要真正提升组织团队的领导力，重点就是要解决好那20%和70%的问题。要解决那20%的问题，就要在公司外部进行跨界学习，以及发动公司内部的群体智慧，让组织内部形成相互学习的氛围。而要解决那70%的问题，就要把群体学习和业务实践结合起来，“干中学，学中干”。一个朋友告诉姚景麒，所谓“干中学，学中干”，就是现在比较流行的“行动学习”。

柳暗花明又一村

行动学习？姚景麒觉得这个词有点意思。一查资料，得知行动学习法源自欧洲，创始人是英国剑桥的教授瑞格·瑞文斯（Reg Revans），其核心理念是在解决实际问题的过程中学习，它结合理论学习、经验共享、质疑反思和行动反馈为一体。它的流行和20世纪末经济环境的剧烈变化息息相关，正如瑞文斯所说：“当我们面临快速变革的时候，我们必须加快学习进程，使我们的学习速度超越变化的速度，而行动学习正是加速学习进程、抓住机遇、应对挑战的最优模式。”

瑞文斯教授关于行动学习的基本思想体现在他提出的学习公式中：L=P+Q。“P”表示“结构化知识”（Programmed Knowledge），通过接受指导，学习那些已经“成型”的思路和方法，从而更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境。但是仅仅靠这种方式学习是不够的。为此，需要主动自觉地探索不熟悉的领域，提出有用的、有洞察力的问题。瑞文斯用“Q”（Questioning Insight）表示这种以“询问”为主的学习方式。瑞文斯认为，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。

行动学习从20世纪90年代末就逐渐被一些世界著名的500强企业所接受和运用，运用得比较多的公司包括通用电气、花旗银行、壳牌石油、霍尼韦尔、强生、西门子、AT&T、IBM、杜邦等。第一家把行动学习引入中国的组织是中国共产党组织部，后来一些大型央企和民企包括华润集团、中粮集团、招商银行、华为、用友等也都在组织内部积极探索实践着行动学习，均取得了良好的效果。

有了这些领先企业的实践经验，姚景麒对行动学习在申生集团的落地多了一些信心。为了增强信心，他还特意旁听过一次行动学习的介绍，那个介绍一直都在讲引导技术。所谓引导技术，英文叫作facilitation skill，被誉为支撑行动学习高效落地的不可或缺的关键技术。在行动学习项目中，为了支持人们优化对话质量去实现思考、创新、共识、成长及积极行动而设计并实施引导流程的人被称为引导师或引导者（facilitator）。听完之后他又有些担心了：行动学习会不会又是另一种形式的培训呢？

姚景麒找到我们，表达了他的担忧。我们打消了他的疑虑，引导技术确实是行动学习的一个重要工具，但远不是行动学习的全部。行动学习蕴含着实用主义哲学思想，它所提倡的问题导向，持续行动，验证与优化，质疑，反思与改变，团体探索，创新创造，学习型组织等内涵，需要创造性地与企业的领导力发展、关键管理问题的解决、企业变革与创新相结合才能奏效。

在我们看来，在发展高管领导力的过程中，行动学习应该是一种方法论，而不是引导技术那么简单。行动学习就像是一条项链，将领导力测评、课程、教练、管理咨询等其他领导力发展工具像珍珠一样串起来，形成一条领导力发展珍珠项链，形成一个整合领导力发展方法论，我们称之为“行动学习领导力”（参见副栏“行动学习领导力模型（ALL）”）。

“行动学习领导力”不只是一个培训方案，而是以行动学习为主线，有机整合各种领导力发展工具，发挥不同领导力发展工具的长处，以解决组织所面临的难题作为切入点，服务于公司战略变革与转型，得到一个综合性的解决方案。它以体验式教学方式为基础，让企业高管在解决实际问题的过程中学习，激发高管的主动学习热情，不仅可以提升高管的个人领导力，还能够提升组织能力。

姚景麒非常认可“行动学习领导力”的方法论，并委托我们为申生集团制订领导力发展方案，目标是提升企业高管在面临企业转型时的领导力。

为此，我们成立了专门的项目小组，制订了一个完整的领导力发展方案，整个方案分为三个步骤：定标准、找差距、谋发展。

首先是定标准，也就是建立领导力素质模型。项目组和申生集团的三位高层（包括姚景麒）进行深度会谈，明确整个公司的使命、愿景和价值观，然后从二十多家分（子）公司随机抽取了十二个有培养潜力的中层干部进行了一对一访谈，研究他们在特定环境中所展现的素质。项目组还研究了同行业中成功管理者的素质，作为申生集团领导力素质模型的外部参考标准。

准备工作做好之后，项目组组织申生集团的高层做了一次行动学习工作坊。公司高层一起群策群力，讨论申生集团未来的战略主题，以及要实现这些战略主题，对人才能力的要求。经过充分讨论，战略决策能力、引领发展能力、创新突破能力、高效执行能力，每项领导力素质分为三个层级，并梳理出申生集团胜任力模型的四个一级指标和十二个二级指标。

其次是找差距，也就是做领导力测评。测评采用线上和线下两类形式，通过多种测评方式相互印证，提高测评的有效性和评价的准确度。线上测评主要通过领导力个性测验、组织氛围测验等方式。线下测评则通过结构化访谈、案例分析及互动研讨等方式对各中层干部的领导力素质特点进行测评，并最终输出个人诊断报告和团队诊断报告并反馈给学员。这样就明确了理想和现实之间的差距。

申生集团的个人诊断报告和团队诊断报告表明：申生集团的中高层领导主动担当能力较好，而战略思维和引领发展能力需要重点关注，在勇担责任和务实求效上有一定优势，在国际视野和团队建设方面需要重点培养。

第三步就是求发展。当目标和差距都明确之后，领导力发展方案就更有针对性了。领导力发展方案的时间跨度为九个月，分为三个阶段，每个阶段三个月，每个阶段一个主题。第一个阶段的主题是“引发觉察”，重点是引发学员对自我领导力的觉察，知道自身现状与企业战略要求的差距，明白在哪些方面需要提升。第二个阶段的主题是“深度反省”，运用行动学习思想，领导者基于当前的领导行为，聚焦领导力的发展难题，在教练和团队成员的帮助下，找到改变的方法。第三阶段的主题是“发展提升”，重点提升团队领导力和业务领导力，实现改变。

领导力发展还从三个维度来设置相应的行动计划。这三个维度则包括行动学习、培训课程和领导力教练，他们以行动学习为主线，整合各种领导力发展工具，以期在解决问题的同时提升企业中高层在面对变革转型时的领导力。在领导力发展的每个阶段，项目组都会匹配与阶段发展目标相应的领导力发展工具。（参见副栏“申生集团领导力发展项目设计图”）

姚景麒对项目组出具的领导力发展方案非常满意，接下来的主要工作就是如何在集团内部推进这个项目了，这是整个项目中最重要、最困难的环节。

绝知此事要躬行

有了之前申生集团那些不太成功的尝试之后，项目组对方案执行的难度有充分的思想准备。行动学习非常强调以实际问题作为切入点，在解决实际问题中不断学习，只有这样才能真正做到“干中学，学中干”，让这个项目做到“上接战略，下接绩效”。

如何选择合适的实际问题是第一步要做的事情。项目组选择议题的标准主要有两个：一是企业高层最关注的问题，尤其是企业战略转型与变革的关键问题，这有利于参训者更认真地关注问题，真实地分享观点并积极地参与行动；二是具有一定挑战性的难题，因为没有挑战性的议题难以暴露问题的本质，也不能激发参与成员的潜质，不能充分发展参与成员的领导力。

结合之前设定的领导力素质模型，以及通过测评找到的差距，项目组把领导力发展的重点设定为“如何培养具有电商思维的创新人才”。根据这一重点，我们最后将这次行动学习的主题定为“申生集团电子商务战略”。这个主题不仅与申生集团的战略目标密切相关，具有一定的前瞻性和系统性，而且也契合领导力发展的一些关键能力，比如系统思考、市场导向、趋势把握、勇担责任、资源整合、创新发展等。

姚景麒十分认可这个主题的设定。他认为之前申生集团在电子商务领域的尝试之所以没有取得预期的效果，最核心的原因还是整个团队缺乏对电子商务的充分理解，无论是思想意识、管理技能还是运营能力，都无法承载申生集团在电子商务方面的发展。有了具备电商思维的创新人才，战略才能做到真正落地，其他一些运营问题才有了解决的基础。

不过，姚景麒对这个议题也有一些疑虑：“这些对电子商务一知半解的管理团队真能设计出可落地执行的专业方案吗？”很多内部中高层管理者也有类似的疑虑，他们对自己能够产生专业方案缺乏相应的信心。我们告诉他们不用担心，我们会采取“微咨询”的实施模式，结合管理咨询方法提供专业方法论与技术，并配备一些电子商务的行业专家，用行动学习的方法，发挥大家的群体智慧，拿出高品质的方案来。

为了让参与者对电子商务有一个整体了解，项目组设计了第一个行动学习工作坊。首先由电子商务专家刘老师介绍电子商务的产业现状、主要商业模式、未来发展趋势和国家产业政策。当大家对电子商务的全貌有了一个基本了解之后，行动学习引导师向参与者抛出了三个问题：“哪些趋势将会对我们造成影响？”、“我们有哪些机会？”、“有哪些来自外部的威胁？”这个团队被分成三个小组，每个小组针对其中一个问题展开研讨。

有了刘老师的介绍和引导师的引导，参与者的发言都很积极，他们从不同角度、不同层次、不同方位，大胆地展开想象，并表达自己的观点。当学员们将这些观点整合到一起后，他们惊奇地发现，集体智慧要远远高于个体智慧，每个人对这一问题的认识已经逐渐从片面到全面，再经过一轮的讨论后，小组内部对产业环境变化带给公司的机会和威胁已经基本达成了共识。

接下来是创建组织的愿景。引导师抛出了以下几个问题：“想象一下三年后的今天，我们的电子商务事业非常成功，那时我们的产品和服务是什么？”，“我们这个成功的团队应该具备哪些特点？和现有团队相比，我们在哪些方面取得了明显的进步？”……

在引导师的精心引导下，参与者展开激烈的讨论。每个主题讨论之后，引导师都会让每个小组派出一名代表，陈述本小组的观点，并对三个小组的汇报进行点评和评分，第一名五朵小红花，第二名三朵小红花，第三名两朵小红花，大家的积极性被这种良性PK制度激发出来了。全程参与这个项目的人力资源副总裁李国庆也非常兴奋，用他自己的话来说就是：“我们做了那么多次培训，这次我看到了完全不同的学习状态，这次是真找到感觉了。”

三个月之后，开始第一阶段的总结汇报。总结汇报用的是“城镇会议”的方法，这是一种发端于欧美的会议形式，会员们就议案或者议题发表意见或投票表决。评委及教练针对行动小组的方案情况以及个人成长进行质询、挑战和引导，一方面推进方案得到更有效的设计规划，一方面使参与者深度觉察自己，认清自己的盲点，推进心智模式完善，实现更深层次的成长。

由姚景麒和四位集团副总裁、电商专家们组成的评审团对方案进行质疑和挑战，有的从方案设计的逻辑上提出挑战，有的从方案的可执行性上提出质疑……面对这种质疑和挑战，被点评的小组成员有的招架不住了，有的已经冒出了冷汗。这也是“城镇会议”的魅力所在，让参与者聆听更多方面的声音，接受更多角度的观点刺激，并在这个过程中领悟。只有经历了这个过程，个人领导力才能获得提升，行动学习方案才能更加优化。

“城镇会议”结束，姚景麒进行了总结：对项目的成果进行了充分肯定，从方案本身，他认为专业度超出了他的想象，虽然他自己也一直在研究这一课题，但是今天各个小组的提案，既有大胆的创新举措，又有务实的行动计划，给了他很多启发。从团队来看，他认为整个管理团队，无论是精神面貌，还是实际能力，都已经发生了变化。他提议由他本人及另外两位副总裁分别担任三个小组的导师，参与学员的方案研讨，为方案设计提供辅导和支持。

接下来各阶段的主题是围绕培养创新人才来展开的。为了激发大家的创新思维，项目组决定采用“世界咖啡”的方法来展开行动学习。“世界咖啡”是一种激发创新思维的对话方法，其核心精神是“跨界”，它把来自不同专业背景、不同职务、不同层级的一群人聚在一起，针对数个主题，发表各自的见解，意见互相碰撞，激发出意想不到的创新点子。在“世界咖啡”的讨论中，可以带动同步对话、反思问题、分享共同知识，甚至找到新的行动契机。

在申生集团的“世界咖啡”对话环节，项目组邀请更多的议题相关人员和专家参与研讨，从不同的角度进行分析，更大限度收集不同的思维和观点，力争浮现出更多的创造性见解。

项目进展并非一帆风顺。在讨论时，参与者也会遇到一些难以逾越的天花板。这个时候，项目组会引入行动学习的另一个讨论工具——“开放空间”。在“开放空间”环节，对话现场没有桌椅，只有墙上张贴的三个小组的创新难题。这种形式突破了小组的界限，在更开放的空间进行深度会谈和沟通，吸取来自各方面的意见和建议，能充分激发大家的创新思维。

在“开放空间”里，每个小组指派一名课题召集人阐述本小组在策略创新方面的一个难题，然后由全体成员针对本人感兴趣的主题，游走于培训课堂，在讨论区进行分享和讨论，而课题召集人记录他人的意见和建议。我们还特意邀请了两位内部管理人员和四位电商专家加入讨论，他们给学员注入了外部智慧，增加了方案设计的深度和广度。最后由课题召集人开始总结所有人的想法，并优化原来的方案设计。

经过长达三小时的研讨，学员们惊喜地发现，原来困扰他们的天花板被捅破了，方案获得了又一次的优化和提升。

除了上述这些行动学习的模块之外，项目组还设计了一些有针对性的培训课程。这些课程主要包括两种类型：一种是基于领导力的，比如《4D领导力》《高绩效团队管理》《高效能人士的七个习惯》等；一种则是基于业务能力的，比如《市场营销学》《企业经营管理》等沙盘实战课程。这种培训课程开拓了大家的眼界，促进了大家对问题的理解。

在“行动学习领导力”的方案中，还有一个比较有特色的领导力发展方式是借助“团队教练”。团队教练和培训师最大的不同在于，培训师的主要职能是传达知识，而团队教练则通过提问来引导学员自己寻找答案。团队教练不会给出答案，而是像一面镜子让学员看到原来未知的自己，激励他们最大限度地改变。

申生集团的领导力发展方案整整持续了九个月时间。在这九个月时间里，项目组以行动学习为主线，融合了领导力素质模型、领导力测评、行动学习工作坊、培训课程、团体教练和同伴教练等多种领导力发展工具，围绕着“如何培养具有电商思维的创新人才”这一重点，展开了一系列工作。在这个过程中，申生集团不仅解决了企业发展的一些重要问题，而且整个团队在领导力提升方面都取得了很大进步。

最后是领导力成果评估。在领导力成果评估阶段依然用“城镇会议”的方法来进行项目结项报告，各小组分别陈述了本小组的设计方案。经过九个月的打磨之后，每个小组的方案都已经非常成熟了，小组汇报人自信的讲解、方案中详实的数据说明，以及大胆创新而又可落地实施的方案设计都获得由集团高管组成的评审团的一致好评，学员对自己领导力的提升也做了系统总结。姚景麒总结说，这些方案“比专业咨询公司还要扎实”。

项目结束三个月之后，项目组从申生集团得到了三个反馈意见。一是申生集团成立了电商事业部，在行动学习过程中产生的多个方案均已被集团采纳，进入正式落地执行阶段。二是通过行动学习之后的测评结果看，参与者的素质能力都得到了明显的提高，几位表现优秀的参与者得到了集团的提拔和任用。三是行动学习这种方法已经在集团内部生根，应用到了公司例会和业绩提升研讨中，申生集团正在努力成为一个“学习型组织”。

观点概要

它是谁：一家年销售额300多亿的国有食品企业，近几年随着电商崛起，所处市场竞争趋近白热化。

问题：如何用电商思维改造现有的经营思维和模式？如何改变管理者的经营思维？如何提高组织创新领导能力？

方案：采用行动学习法定标准、找差距、谋发展，为期九个月。

实操：确定行动学习主题，由引导师引发参与者讨论组织机遇和威胁，创建组织愿景，并围绕各个阶段展开研讨和行动。

结果：集团成立电商事业部，行动学习产生的多个方案被集团采纳。参与者素质能力明显提高，优秀者被提拔。行动学习法已被用于公司例会和业绩提升研讨中。

行动学习引导技术

引导技术发源于美国1970年代左右，具有群体动力学、积极心理学、社会学及管理学等学科的研究背景。从宽泛的理解来看，我们更倾向认为引导技术是支持人们提升“对话”质量的技术，它的用途非常广泛，可以在被针对性优化后，用于社区对话、企业管理、教育等相关环节。而在行动学习中，对话的场景也无处不在（例如有利益相关者间的共识对话、跨领域的创新对话等），所以，引导技术可以在被优化设计后，用于不同场景的对话环节，以推动人们获取共识、创新、反思及行动。引导技术是被誉为支撑行动学习高效落地的不可或缺的关键技术。在行动学习项目中，为了支持人们优化对话质量去实现思考、创新、共识、成长及积极行动而设计并实施引导流程的人被称为引导师或引导者（facilitator）。

群策群力技术

群策群力法是一套发动群众参与到决策过程中的方法，用于解决问题和改进流程。由一群有经验、有流程和技术知识、与讨论的问题相关的员工组成一个团队，一起来研究办法，制订解决方案。

群策群力是一套着重问题发掘及问题解决提案输出的引导流程，它能有效地激发“沉睡中的人们”，使他们参与到企业的持续改善活动中。群策群力的氛围中，还可以观察到哪些是积极承担和贡献的积极分子，哪些是规避任务的游离分子，是一个让能者表现、庸者焦虑的平台。所以说，群策群力能让参与者的思维、心态及智慧展现出来，可以被用于以下几个环节：

（1）议题聚焦：支持参与者挖掘并聚焦大家共同关注的议题。

（2）方案输出：根据各小组的议题，输出议题的初步解决方案。

（3）思维训练：关注发现问题及解决问题的系统思维训练。

申生集团行动学习领导力项目的启示

任何培训体系，一定要围绕业务部门、一线人员面临的真实问题展开才有效。行动学习领导力（Action Learning Leadership， ALL）项目以企业面临的实际管理问题为导向，通过企业提供的书面关键信息以及与高管的深度会谈了解企业问题与目标，并根据行业以及企业的特点有针对性地在培训中导入相关专业知识和引导技术，开发专门的课程，并配备专业的师资。课程设计充分考虑学员知识和能力的差异。由于学员一般具有不同的结构化知识和工作经验，我们需要通过测评充分了解学员的素质、能力和工作绩效，形成个人和团队反馈报告，并对比企业对人才关键能力的要求，作为系统课程设计的依据。ALL是一个系统、有效的领导力提升方法论，它以行动学习为主线，多种管理工具紧密结合，具有精准性、实效性、体验性等特点，不仅能够提升个人领导力，还能够发展组织领导力，帮助企业真正建立一个学习型组织。在商业环境日益动荡的今天，这样的创新型整合领导力提升项目能够为特大型企业实施企业变革，实现新的战略目标提供直接有效的支持与帮助。