丁秉红

江苏省无锡市人民医院,江苏无锡 214023

1 医院财务管理中出现的问题

传统医院财务管理目前还处于粗放状态，而这种粗放式的管理模式的弊端日益显现。①财务管理的主体不全面，多数医院将财务管理的责任全部归于财务部门，没有充分认识到财务管理中领导者和职能部门的职能与作用。事实上，财务管理工作包括涉及经济活动和财务部门工作的环节，仅仅依赖于财务部门已经无法适应医院发展管理的需求，必须明确各部分负责人的工作职责，提高各部门负责人的财务管理者的责任和意识。②缺少健全的财务管理制度，通过财务检查和等级医院评审的医院都建立了一套财务管理制度，但是有些医院为了应付评审，没有根据该医院的实际直接照搬其他医院的制度，实际操作性非常差。在制度的执行方面不严格，制度的内容没有建立相应的业务规范与流程，财务数据的不真实等等原因都直接影响了医院财务系统的正常运行。

2 精细化财务管理的必要性

在竞争越来越激烈的市场经济环境下，医院的发展与生存都面临的挑战非常严峻，资源配置优化、医疗成本降低、服务质量提高、竞争力提升等都是医院领导非常关注的话题。首先实行财务精细化管理有利于降低医院成本和全面预算的管理，在实际运行中使医院实现优质高效的发展。其次，医院提高财务管理水平也需要精细化财务管理，精细化财务管理本质上是在普通财务管理上更加强调“精”和“细”，对每一项具体的业务都要建立完善的相对应的规范和流程。实行财务精细化管理不仅强调财务管理本身还强调数量化与准确性，使财务人员管理医院的财务方面的分析、核算与考核时要运用科学的方法。此外建立完善的精细化监督体制，严防作假现象的发生，精细化管理可以为医院的经营成果提供有效的反馈，同时也帮助投资者及时地发现存在于工作中的问题，并采取措施来解决相应的问题。

3 精细化财务管理的内容

财务精细化管理突出“精”和“细”，即每一项业务流程要规范，做到精益求精，实现财务管理“零”死角，充分挖掘财务活动的潜在价值，行使财务的管理与监督的职能。精细化财务管理的首要任务是确立财务管理的目标，如何以最小的成本换取最大的社会利益，在财务工作中要不断拓展工作的广度与深度。在精细化管理医院财务过程中医院的财务人员起关键作用，在推行精细化管理财务工作中，财务人员的角色、财务管理的范畴、财务管理的职能都必须有所转变。

4 精细化财务管理措施

4.1 细化现金流量管理

现金流量表是显示一定时期的现金流入和流出的财务报告，内部成本实行核算的方法主要是现金流量表的编制。首先有助于医院支出情况和实际收入的分析，还有医院现金流转效果和效率的分析，保证顺畅周转资金；再则有助于影响现金净流量的因素的分析和医院收益质量的分析，以使医院的管理资金方面得到加强。通过细化分析每一项目的现金流量，比较经营活动产生的收支结余与现金流量，可以全面掌握医院整个经营活动的现金流量，从现金流量的角度认识医院收支结余的质量；加强资金、病人欠费和应收账款的管理，加速回收资金；加强医用材料和药品的管理，控制支出现金，减少流出资金。医院编制现金流量表能增强医院预测经济发展水平，正确评估医院收益能力。

4.2 细化全成本核算管理

精细化的财务管理主要是以“细”作为出发点，在财务管理中重视可以内部控制的细节，对发现的问题及时的财务相应的措施，目前该院已建成五大模块100多个信息子系统，包括门诊“一卡通”、医师工作站、住院电子病历、无线移动护理管理、自动化药房、三大库房管理、医院管理办公自动化、网上业务审批、科研项目管理等等，在各实物管理库、各收费点、各医技和临床科室的治疗检查发生地以及核算管理和账务等实行联网，使成本核算、数据的收集、汇总和分析最大限度地完成，保证数据传输的准确、可靠和及时。医院信息系统的建设，是医院实行财务精细化管理的保障。

医院全成本核算系统包含成本核算、成本分摊、成本分析、绩效考核、经营分析、成本分类分析、成本比较分析、医保收入分析、量本利分析、保本点预测、绩效分配等功能。在科室成本核算时界定了可控与不可控成本、固定与变动成本，严格实行有效成本的分解，使成本分析和控制更加具有实效性和针对性，通过全成本核算管理体系的运行，优化了成本核算的工作流程、使财务管理的方法与手段细化、使医疗服务成本得到科学的分析，从而使医疗经费需求得到客观的反映。对医疗收益进行合理计划与分配，保证服务质量、提高效益、减少消耗。

4.3 细化高值耗材管理

医院对高值耗材采用条码化管理和二级库管理模式。条码化管理是指所有高值耗材入库时都打印并贴上唯一识别码，高值耗材在医院内的物流信息都由条码来记录和控制，包括入库、移库、划价收费、统计应付款、盘点库存等。二级库管理是指所有高值耗材入库时都由一级库房入库验收，贴好条码后移送二级库房，二级库房负责划价收费，一级库房按照当天二级库房使用量补充二级库房库存。两个库房的收、发、存相对独立，责任明确。对高值耗材进行细化管理。①通过单独设置科目，来规范会计核算；②利用信息系统，对收入与支出进行跟踪检查，防止高值耗材的漏收漏记。

4.4 品管圈、五常法管理

品管圈法就是人们自发组成团体小圈，一圈数人，畅所欲言、集思广益、精诚合作，按一定活动程序解决管理、文化、工作现场等问题。五常法管理为管理人员提供了一个现场管理的模板：组织、清洁、整顿、规范、自律。品管圈法可以有效地提高员工的工作效率，五常法是提升全员素质的有效手段。

通过在全院范围内推行品管圈和五常管理活动，达到全面品质管理的目标。财务部门通过五常法管理，财务管理得到全面改进与提升。住、出院处的“知心圈”以提高窗口服务满意度为主题，使满意度保持在95%。品管圈、五常法管理把自上而下的“静”态管理与自下而上的“动”态活动有机结合起来，涵盖质量管理的全过程。激发员工参与管理的自主性，充分发挥员工的智慧，促进精细化管理落到实处，使医院在改善绩效、提高病人满意度、提升服务品质方面更上一个新台阶。

4.5 财务风险化管理

医院财务精细化管理能够有效的控制财务风险。通过实施精细化管理，医院财务风险可以得到有效的控制，实现了对财务风险有效的防范、规避、预警，从而合理化财务结构，健全化内部控制和安全化货币资金，医院的社会效益和经济效益都会大幅度的提高。并且实行精细化管理措施，财务管理由记账型转为管理型形式。大量培养了有较高业务素质的财务人员，他们不仅能对财务进行风险分析而且还能针对不同的风险采取与之对应的风险措施。

医院财务精细化管理控制财务风险需要改进的地方。①精细化管理手段来控制财务风险必须综合化。综合运用成本核算、运用管理、内部控制、筹资投资管理等措施来防范各种财务风险。②必须从经济运行的角度出发构建财务风险评价体系。虽然构建医院财务风险评价体系有益于公立医院科学有效的规避各种财务风险，但是，医院在实践中往往缺乏一套科学系统的财务风险考核体系，财务风险考核没有从整体上对医院财务风险做出有效的做出评价，只局限于简单的财务指标上。③实行财务风险控制的长效机制。财务风险贯穿于医院经营活动始终，各种难以预料或无法控制的因素都可能使医院财务偏离预期目标，造成了财务出现风险。所以，必须通过建立财务风险控制的长效机制，强化控制风险关键点，增强风险意识，强调内部控制等措施来努力控制财务风险。④将“多部门齐抓”与“统一领导”相结合，财务风险的控制权主要在院长，因此，必须使院长“一把手”的职责得到强化，同时，在管理医院日常运行过程中，信息、采购、审计、财务等相关部门必须要通过协作来实现精细化管理，通过各部门之间的严格执行、有效配合和及时落实制度来有效的防范财务风险。

5 结语

在实行财务精细化管理的过程中，必须始终坚持以人为本的原则，将统一领导与多部门协调合作相结合。在现阶段的医疗改革形势下，公立医院的财务管理面临新的转变，即由传统的会计管理向战略会计的转变，在实行精细化管理的过程中必学严格的对财务风险进行有效的控制，通过应用各种方法和措施来实行精细化管理医院，使医院担负起应有的责任和使命。

[1]李文清.如何实现医院财务管理制度的精细化管理[J].科技与生活,2010(3)：166.

[2]李瑞锦.医院高值耗材管理初探[J].中医药管理杂志,2012(1)：82-83.

[3]廖燕.推行品管圈建设提升和完善财务管理[J].华西医学,2012(6)：950-952.