中铁物资集团有限公司副总经理 王青

大宗物资集中采购信贷管理的初步设计

中铁物资集团有限公司副总经理 王青

“管理提升，降本增效”是企业内生式发展的基本要求，实施大宗物资集中采购是实现目标的重要途径，本文通过实证提出初步解决方案。

集中采购 信贷支持 结算保障 流程设计

作为共和国长子的中央企业，肩负着保障国家财产安全的神圣职责。中央企业只有在“管理提升、降本增效”方面深度发力，提高企业核心竞争力，才能为国有资产保值增值奠定坚实的基础。

随着越来越多的央企逐步开展大宗物资集中采购，如何在风险可控的前提下，对集采工作提供有效的资金及信贷支持，已经成为集团制企业日常管理中亟待解决的问题。资金集中管理涉及的领域极为宽泛，不仅涉及企业财务管理的层面，而且与金融层面息息相关。虽然诸多集团企业在集采业务的信贷支持及资金保障方面的探索初见成效，但是在规模、实力、能力、效果等方面亟待提高。尤其是对于中铁物资集团有限公司（以下简称“中铁物资”）这样一个正处于企业上升阶段，并且对外部融资依赖程度较高的资金密集型集团企业来说，如何未雨绸缪，解决物资集采中可能出现的问题，特别是信贷支持及结算保障成为关键之所在。

一、集中采购的作用意义

(一)从外部环境看

采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点，被称为企业管理领域的“黑箱”。上世纪90年代，一些国有企业采购工作只看谁给的好处多、回扣多，或者只看谁的关系硬，导致“人情物资”、“关系物资”、“高价物资”和“假冒伪劣物资”泛滥。

近年来，国资委多次召开中央企业集中采购管理提升培训班，要求各中央企业构建集中采购管理体制和运行机制,进一步加强集团集中管控,围绕全系统物资采购供应一体化的最终目标全面推进物资管理由“公开招标采购”、“企业集中采购”阶段向“集中采购+统一供应+服务保障”的新阶段转变。通过集中采购，形成合力，不仅提高企业的议价能力，降低采购成本，更能通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活的采购手段，不断提高采购工作效率，节约企业经营成本。同时，集中化的采购，还利于统一的监督把控，预防腐败等行为的出现。因此，施行物资集中采购已是企业管理的大势所趋。

(二)从内部环境看

中国铁建股份有限公司（以下简称“中国铁建”）前身为中国人民解放军铁道兵，自1984年由军队并入铁道部，历经多次改革改制，现为国务院国资委直管的特大型一级央企。兵改工30年以来，紧抓市场机遇，持续深化企业改革，传承发扬铁道兵精神，在调结构、抓转型、保稳定、促增长等方面不断取得历史性突破，已成为具有较强市场竞争力、品牌号召力和社会影响力的公众公司。2013年，中国铁建名列世界五百强企业第80位，ENR全球承包商225强之首。

从2009年起，推行物资集中采购成为中国铁建企业发展战略层面的一项重大部署。作为年营业收入约6,000亿元的超大型的建设集团，在国内外拥有庞大的物资供给需求。基于此，中国铁建将其第二大板块物流贸易的龙头企业--中铁物资集团设立为系统内部的物资集中采购中心，力求将全系统的需求整合起来，通过集中采购，形成合力，以量换价，提高企业在市场上的议价能力，降低采购成本；统一监督把控，规范采购行为，防止违规违纪、贪污受贿；促进“法人管项目”落到实处；加强企业基础管理，夯实企业发展基础。

(三)集中采购的意义在于

随着经济全球化进程的加速，企业的规模越来越大，分工越来越精细，集团制企业推行大宗商品的集中采购成为控制成本的有效途径。近年来数据显示，中国铁建每年可实施内部集采物资总额在2,500亿元左右，若采购成本降低1个百分点，即可增效25亿元之巨，推行物资集中采购是企业降本增效提升竞争力的必然选择。同时。信贷支持与结算保障成为迫切需要解决的问题。

二、集中采购的信贷支持

近年来，许多单位也在尝试大宗物资的集中采购，但是在信贷资金使用方面存在一些问题：

(一)信贷资金使用不规范，违规用贷风险突出

企业追求利润最大化的内在冲动和规模经济在竞争中的优势，使得成员单位扩张欲望强烈，成员单位可能借助大宗物资集采的便利，以融资促发展，又以发展带融资。成员单位通过对信贷资源的频繁、随意调拨，擅自改变信贷资金用途，将信贷资金挪用于非集采用途甚至高风险领域，在使用环节形成大量信贷资金安全管理的风险隐患。

(二)涉及地域广阔，银企间信息失衡

银行与企业间信息不对称的问题天然存在，很难避免。由于集采业务的特殊性，开展集采业务的子公司和合作银行可能遍布全国各地，企业总部难以和子公司所合作的异地分行、支行进行及时有效的沟通，加之由于集采多采用银行承兑汇票和国内信用证结算，许多银行的电子系统无法做到全部信息的全国共享，导致总部单位不能及时甄别集采业务是否属实，客观上也进一步加剧了企业与银行间的信息不对称。一旦缺乏信贷资金使用情况的有效监控手段，资金使用环节滋生的风险隐患难以有效排除。

(三)授信规模有限，集中度风险突出

在国内现行的大宗物资集采中，一般集团制企业的本部不会将自己设置为集采承办的主体单位，而是在系统内选择一个二级单位进行集采的管理。但是银行往往缺乏有效的识别集团客户的方法和手段，没有操作性强的具体规定，担心集采承办的二级企业利用自身的优势和融资便利，超越自身承债能力大规模融入信贷资金，造成信贷风险过度集中。同时，各级具体经办行因受各种因素制约，对集采承办单位的统一授信要求难以有效落实。因此银行为二级企业提供的授信额度很难保证。

面对物资集采对信贷管理工作提出的新要求，在进行了较为深入的调查研究分析后，就如何完善授信风险管理进行了初步探索。一是完善集采授信管理体系。正确认识中国铁建各成员单位经营管理特征，集采承办单位要根据各成员单位的经营能力、资产负债指标、盈利指标、流动性指标、贷款本息偿还情况等，合理确定对各成员单位的授信额度，设置最高综合授信额度，甚至可以为成员单位的每一单集采业务，设置单笔单报的授信额度，防止用信过度风险。

二是改善银企间信息不对称状况。企业与银行间应充分发挥各自组织协调作用，建立银企间的信息交流平台，通过结合集采业务的实际情况，切实建立完善授信业务管理信息体系，完整记录集团客户内部成员的集采业务经营管理信息。

在属地单位申请使用集采授信时，总部企业及银行应及时交换和了解相关集采业务状况，确定此笔业务是否为集采业务。通过共享彼此掌握的信息，发现和提示集采过程中可能发生的系统性风险，才能建立有序的集采信贷环境，切实分散风险。

三是利用集团总部信用获取优质授信。集团制企业（中国铁建）的总部在授权集采承办单位进行大宗物资集中采购的同时，应在集采业务中行使全面协调及资金保障的职责，成为推行集采的管控机构。企业通过与各银行总行签订基于内部集中采购的战略合作协议，对各银行提供的集采专用授信额度提供担保，同时可以要求各银行在集采的费用、保证金及业务办理优先程度上给予特别支持。

三、集中采购的结算保障

为了维护集团制企业的整体利益，一般的大宗物资集中采购的销售环节，大都采用赊销的结算方式。银行承兑汇票因其安全性、便捷性和高效性，成为企业金融经济往来中的主要支付方式。

然而，由赊销形成的应收账款若未能及时收回，不但销售业务损益为负，更会占用流动资金垫缴票据解付款，企业资金使用效率大大降低，如此循环下去极有可能造成集团资金链的断裂，导致系统性风险。如果银行承兑汇票无法按期解付，企业将被录入银行监管“黑名单”，从而引发信贷危机，直接损害整个集团的利益。

在中国铁建物资集中采购环境下，集采的销售客户为内部关联单位（各工程局），这类成员企业间经营性资金的长期占用时有发生。很多企业，尤其是上市公司，很难通过法律途径解决内部拖欠问题。因此，如何避免内部单位间的拖欠问题，是集采结算中的核心问题。

(一)严格规范结算制度，完善经营管理

针对中国铁建内部成员企业可能存在的自主性差的问题，应从集团层面对集采的信贷管理做出规范和限制，维护集采承办单位的正当权益。

同时，解铃还须系铃人，集采承办单位和下游客户都受控于拥有最终控制权的一级公司，完全依靠自身实力自主支配的现金流及保证票据解付能力非常有限。因此，集团总部应优先对可能出现的内部拖欠问题进行有计划性的垫资“兜底”，只有解决了下属单位的后顾之忧，避免了“踢皮球”式的相互推诿，全集团的集采工作才能有效推进。

(二)使用共同授信额度，加速资金回笼

在物资集采中，集采的下游客户必须是内部关联单位，为加速应收账款的回收，集团总部可以将集采额度授予集采承办单位和客户共同使用，这样可以在一定程度上满足客户提出的除支票以外的支付方式，如银行承兑汇票、信用证等流通性稍差的票据，有效缓解资金压力。同时，使用共同的授信额度，无形中放大了企业（中国铁建）与银行的合作范围，可以有效增加银行对企业集采业务的重视程度与办理积极性，增进各银行对企业实力和信用状况的信心，更加坚定各银行对该企业授信的决心。

(三)加强应收账款管理，及时反馈沟通

集采承办单位（中铁物资）应定期对赊销客户（各工程局）进行密切监管，要求相关业务人员建立应收账款管理信息系统，从赊销过程开始到票据解付到期日，对客户进行跟踪监督，确保客户能正常支付货款，最大限度地降低逾期账款发生率。与此同时，集采承办单位应定期对逾期应收账款的催收情况进行检查和监督，深入做好事前预测、事中控制、事后监督工作，一旦发现确实无法收回的情况，应立刻采取措施，上报集团总部申请解付款。

四、集中采购的支付流程

秉承“业务不出圈，资金不出行”、“总对总授信、分对分实施”的整体管控理念，对大宗物资集中采购过程中涉及的银行机构、中国铁建及所属单位（中铁物资、各工程局）的权利与义务进行了分解。

(1)所谓“业务不出圈，资金不出行”，是指中铁物资作为集中采购的核心单位与经办银行商议操作模式，确定相关的协议，然后通过中国铁建与各银行总行洽商集中采购事宜，签订《委托集中采购资金管理协议》，约定集采范围内的资金都在同一家银行内进行流转，定向用于中国铁建的集中采购，并通过“业务不出圈，资金不出行”的承诺提高企业在银行的授信等级及授信质量。

(2)所谓“总对总授信、分对分实施”，是指银企双方通过总部签署基于内部集中采购的战略合作协议，同时中国铁建所属各工程局集团或其项目部向负责各区域集采的中铁物资各子公司提出物资采购需求，各子公司向中铁物资本部申请授权后在属地合作银行办理信贷类业务。

(一)对中国铁建及各银行总行的定位

中国铁建及各银行总行在集采业务中行使全面协调及资金保障的职责，是推行集采的管控机构。

(1)中国铁建与各银行总行签订基于内部集中采购的战略合作协议。中国铁建对各银行提供的集采专用授信额度提供担保，各银行在集采的费用、保证金及业务办理优先程度上给予特别支持；

(2)中国铁建授权中铁物资代表中国铁建进行大宗物资集中采购，中铁物资根据中国铁建的授权内容行使职权。中铁物资作为中国铁建的物资集中采购中心，定位为内部服务性机构，实施物资集中采购相关工作时，以中国铁建物资集中采购中心的名义对外联络、谈判、签署合同、行文等；

(3)各银行总行授权北京地区的具体业务银行（简称经办银行）代行职权。经办银行协调各省分行、支行（简称落地银行）配合中国铁建的集采工作，并对集采融资额度及结算支付提供保障。

(二)对中铁物资及经办银行的定位

中铁物资及经办银行在集采业务中行使授信融资、业务协调、资金结算等职责，是推进集采的管理机构。

(1)中国铁建所属集团公司、工程公司的项目部（简称项目部）提出采购申请。项目部根据具体业务所处集采区域，向负责当地集采的子公司提出采购物资的申请；

(2)子公司向中铁物资申请授信。为防止集采授信额度被挪用，中国铁建和各银行签署的集采专用授信额度全部上收在中铁物资，并根据每一笔具体业务的规模临时分配，单笔单报单批，额度到期（一般为6个月）自动收回；

(3)中铁物资向经办银行发出指令；

(4)中铁物资在收到子公司的授信额度申请并审核子公司集采合同后，通知经办银行办理授信业务；

(5)经办银行通知落地银行根据集采合同办理业务。

(三)对中铁物资的子公司及落地银行的定位

中铁物资的子公司（简称子公司）及业务所在地的具体落地银行在集采业务中行使发起业务、资金结算及属地管理等职责，是实施集采的执行机构。

(1)子公司向落地银行提出开票的业务申请，并缴纳票据保证金（如需要）；

(2)落地银行向子公司开立银行承兑汇票、国内信用证等票据类支付凭证；

(3)子公司将票据支付给集采供应商进行采购；

(4)集采供应商根据集采合同相关条款的约定向项目部供货；

(5)-(8)项目部按照集采合同约定的支付条款进行结算，或用现金支付，或在落地银行使用专用授信额度支付（需参照(1)（2）（3）条款执行）。

大宗物资的集中采购，不仅仅是物资的集中，更是信贷资金的集中，信贷风险管控能力将直接影响集团企业整体资金链的流畅度。在“物资集采”及“现金为王”的时代里，完善的信贷支持和安全的资金保障，是企业实现长久发展和提升核心竞争力的源源动力。可以预见，在集团企业国际化、资本化发展的新趋势下，会有更多的企业认识到其重要价值，并采取信息化的手段来帮助管理、改进管理，更好地为企业发展服务。

10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.22.111