你的领导力培训有缺失吗？

没有将价值观内化的领导力培训最终会走向失败。

脱离自己团队特有情景，那么领导力培训对于管理者来说，不过是一门领导技能知识的掌握，最终转化不成自己的领导力。

因此，领导力培训最重要的两个内容——价值观内化和激发管理者关注自己现实情境中的团队成员。

带领团队，离不开管理者的领导力。一个具备良好领导力的管理者，其团队必然对他发出的指令反应迅速，体现出极佳的执行力，同时，团队成员协作度高。相反地，团队成员之间协作差、互相拆台、恶性竞争、执行力不强，甚至私下搞小帮派的组织，其管理者领导力则有待提高。

优秀管理者的领导力从成员表现的角度来看，是团队成员发自内心地愿意主动追随管理者的步伐，高度服从指挥，甚至急管理者所急；从实现目标的角度来看，领导力表现为团队执行力强，创造高绩效。

对于企业集团的母公司（或者集团总部）来说，通过定期培训来提升中层和高层管理者的领导力，是一项长期而又艰巨的任务。然而，结果往往会事与愿违：接受过领导力培训的中高层管理者，鲜有能将其培训成果在未来的工作中发挥出来的。我们经常会发现以下两种现象：

第一，接受过培训的管理者在回到自己企业后，受制于文化惯性，最终向固有文化妥协，放弃提升自己的领导力。

第二，过度重视行为学习，将领导力提升理解为单纯的行为习惯的改变。然而，仅仅通过改变行为习惯，离提升领导力仍有很远的距离，如果没有价值观内化，甚至根本无法实现领导力的提升。

究竟是什么原因导致了以上两种现象？众所周知，领导力是与情景密切相关的实践，重视案例和行为学习法的领导力培训，会迅速让受培训者从现实情境中体会到自己领导力某些技能方面的缺憾，并且有迅速补充具体领导力技能的欲望。但是，领导力提升并非是简单的对个人领导力某一技能的填补。

提升领导力，管理者除了需要发现自身领导力技能的不足之外，更要关注自身价值观和领导观的领导哲学问题。同时，管理者还要时刻从自己团队特有情境的角度来思考如何提升自己的领导力。脱离自己团队特有情境，那么领导力培训对于管理者来说，不过是一门领导技能知识的掌握，最终转化不成自己的领导力。

因此，领导力培训最重要的两个内容——价值观内化和激发管理者关注自己现实情境中的团队成员。

价值观内化

价值观是你每天做出各种决策的指南，无论是有意识的、无意识的，还是理性的、感性的。人们很少会采取与价值观相悖的行动，即使做了，那也不是出于承诺，而是出于顺从（摘自《领导力——如何在组织中成就卓越》）。

毫无疑问，价值观决定你的选择和行为，这是一个单循环的链条反应。

打个比方，如果你对个人能力的提升十分在意，超越他人是你的人生追求，那么，即使你时常和朋友们聚在一起聊天，貌似很好相处，但你的目标却是吸取别人的优点，然后超越他们。但是，我们大部分人都认为，善交朋友的人是为了寻找知音，获得心灵归属。显然，你不是后者。这样两种不同价值观的人有什么不同的结果呢？追求超越他人的那个人很少能获得真正的至交，因为他寻求的是“一览众山小”的孤独感；寻找知音的那个人总会有自己的朋友的真心支持。

提升领导力的管理者应该怎么做呢？如果你恰好是那个追求超越他人的那个人，那么，改变价值观是首要的，至少要让你的团队成员感觉到，你平等地尊重他们，发自内心地关怀他们，而不是生硬地领导他们和管理他们。

“差之毫厘，谬以千里”，一念之差，会产生千差万别的结果，即使看似相同的行为，实际上蕴含着截然不同的深意。

《大学》云：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。“格物、致知、诚意、正心”，是指价值观的塑造过程，即在实践中求知，追究真知，再求至诚之意，获得正直之本心。“修身”指价值观塑造的结果，即君子的行动。“齐家、治国、平天下”则是指不同情境下管理者的领导力提升的结果，比如一家之长、一国之君。

价值观的塑造，决定“修身”的结果，“修身”的结果决定管理者的领导力。

激发对他人的关注

领导力体现的是管理者和团队成员之间追随与被追随的一种人际关系。作为被追随者的管理者，实际上是这个关系中的主动方，他需要激起团队成员对自己的认可甚至是喜爱。

如果一个管理者心中只有技术和业务，对人际关系丝毫没有兴趣，当然是无法胜任管理者这一角色的。同样地，如果一个管理者对怎么促使团队成员更加信任、团结毫不关注，不关心成员的个人成长、团队的未来发展，那么这个管理者也是不称职的。

因此，管理者需要关注与他人的关系，重要的是心中时刻装着他人，那么，他人心中自然也会装着管理者，依赖管理者，追随管理者。

领导力培训如果没有激发起被培训者对他人的关注，尤其是对被管理者的关注，那么，领导力提升效果也必然会大打折扣。