为打造国民品牌而努力

2015-01-07沈静通讯员方宜才

纺织服装周刊 2015年17期

本刊记者_沈静通讯员_方宜才

为打造国民品牌而努力

本刊记者_沈静通讯员_方宜才

海澜之家以创新经营理念获最佳休闲男装品牌奖

2014年，中国服装业在下行压力下，上演了很多故事，也正是这些故事推动了产业的发展……其中，海澜之家的逆势上扬，就是为人津津乐道的一个。目前，海澜之家市值超700亿元，已经成为中国服装业的龙头企业之一。到2014年末，海澜之家已在全国开设专卖店3500多家，全年零售总额与上年相比，增幅超过40%。而海澜之家2015年一季报显示，公司今年一季度实现营业收入45.8亿，同比增长72%。

如此骄人的业绩，使海澜之家当之无愧地荣获了2015中国服装大奖“最佳休闲男装品牌”奖,这也是海澜之家第三次获此殊荣。

商业路径决定成败

海澜之家在发展中认识到，廉价劳动力和完整供应链可以成就中国“世界工厂”的美誉，但现下中国的制造业优势已逐渐减弱。基于中国服装制造业趋近饱和的状况，海澜之家掌舵人周建平下定决心，要专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力打造。在他看来，只有商业模式的革命才能带来品牌的革新。

于是，海澜之家开始整合外部近300家供应商，将供应商、加盟商和公司有机结合为一个利益共同体，实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环。生产“外包”使品牌的制造环节腾挪出了寸土寸金的江阴，企业总部得以集中力量在物流、品牌、设计、管理等环节做强做精。

云集于海澜之家研发大楼的数百人设计团队，可称得上是品牌的“中央军”，重在宏观设计和整体企划，每年的米兰、巴黎等地时装周上都有他们的身影。而近300家供应商作为“地方军”，重在微观设计，展现鲜活创意。宏观微观对接后，企业再从中海选、修改、招标，最后以市场业绩决定生产订单。总部品牌主导、双层竞合、优化配置以及源源不断的研发创新，保证了海澜之家赢得更庞大的消费者群体。

紧抓“源”和“流”，做强产品销售

“海澜之家不生产成衣，但是3500多家门店的所有商品，全部要在新桥集散后发往全国各地。”海澜之家工作人员的一番描述令人好奇，对于商业连锁系统来说，“源”和“流”两大环节至关重要，而如今位于新桥的海澜之家总部，在两者的有序衔接中究竟扮演怎样的角色？

跟随管理人员的指引，记者在海澜之家物流园找到了答案。进入偌大的仓库，呈现在眼前的并不是常见的员工卸货景象，上方夹着空箱的传送架和地面载着货物的传送带有序运转，全国近300家供货商汇集至此的成衣产品被分装入库，统一换上了印有“海澜之家”字样的外包装。仓库里除了少量扫描人员和叉车工外，人气并不“旺”。

“智能高架立体仓库项目去年投入使用，项目设计库存总量达到146.4万箱，存储量是原来平库的7倍，采用的WMS物流管理系统是由世界第一物流设备集成商德玛泰克公司研发的，目前在国内服装领域独一无二。这标志着海澜之家沿用多年的传统仓储模式已成为历史。”海澜之家储运中心总监宋建军向记者详解了这套系统的神奇之处。在新模式下，原来六百人的工作量现在只需一百人，以前24小时才能发完的货现在仅需8小时。

2015中国服装品牌大奖巡礼

1.生产外包，使公司更能集中力量在物流、品牌、设计、管理等环节做大做强。

海澜之家的所有产品由外部近300家生产企业提供，正是在“源”上的彻底减负使企业得以在“流”上巧做文章。“打个比方，但凡全国各门店出售的每一件商品，都需要‘流经’这里才会被赋予‘海澜之家’四个字的价值，而物流能级的提升，也使产品的销售更加可控。”海澜之家工作人员介绍。

形象管理，打造国民品牌

在国内各个城市的商业区，几乎都能找到海澜之家的身影：自由、宽松的无干扰购物环境使顾客可随意取舍；进门招呼、走时道别的细节服务让人舒心。“门店面貌、产品陈列、服务质量，不会因为身处繁华大都市或偏远小城镇而产生任何变化。”在海澜之家市场部负责人赵平看来，标准的力量是无穷的，而“千店一面”正是企业形象管理的刻意选择,就像日本的优衣库、美国的GAP、西班牙的ZARA等是各国公认的国民品牌。

“以海阔天空之博大，创波澜壮美之事业”是海澜之家13年来始终坚持的企业经营理念，通过专注于物流、品牌、设计、管理，将生产环节外包，整合社会产能资源，打造产业链战略联盟，品牌实现了从传统的生产制造向服务经济、总部经济转型，走出了一条转型升级的良性发展之路。

海澜之家人深信：坚持让每一位男士尽享物超所值的时尚服饰，牢牢抓住产品性价比优势，扩大产品销售规模与市场占有率，形成从人才到资源，从渠道到品牌，从速度到效率，从传统管理到模式创新的多层次竞争优势，定能将海澜之家打造成为中国男装的国民品牌。