文/刘 钰

多功能水下工程船购置项目的成本管理

文/刘 钰

成本管理是项目管理的关键内容，也是企业管理的基础工作，成本控制的水平直接影响企业项目管理的水平和竞争力。随着企业竞争的加剧，项目的日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，项目的成本管理显得尤为重要。在项目的整个实施过程中，成本管理对项目利润的实现，以及企业的战略发展均有重大的影响。本文结合多功能水下工程船购置项目，简述实例项目成本管理的过程与内容。从管理观念、管理体制、管理手段等方面提出了行之有效的对策与建议。

海洋工程；多功能水工程船；成本管理；成本控制

一、项目概况介绍

多功能水下工程船(以下简称MPV船)是海洋工程公司当前急需和长远发展的必备船型，由于建造MPV的周期过长，无法满足公司生产急需，因此，将采取“先买后造、买造结合、差异发展”的策略，满足公司发展需要。

二、项目成本预测

成本预测，是指通过分析成本信息和项目的具体情况，结合企业自身管理水平，运用一定的方法，对项目未来的成本费用及其可能的发展趋势做出科学测算、分析和预见的过程。

MPV购置项目组采取市场调研和公司内部信息参考相结合的方法，获得项目成本的基础数据和参考数据，从而完成项目的成本预测。项目组统计分析的数据包含：

(一)船舶净价：通过市场调研和询价，对于拟购置船舶的船龄和吊机能力进行了汇总，汇总了其报价，估算出了拟购船舶净价的范围。

(二)人员费用：通过咨询同类船舶的人员配置情况和人员单价，结合本船情况，初步估算MPV船的人员费用。

(三)船舶修理费用：对类似船舶近年的修理费进行统计，计算出综合修理费率，结合船龄、船舶购置价值来预测本船的船舶修理费用。因本项目拟购置船为新船，只考虑船龄在10年之内的船舶。

(四)船舶营运天数：对海工船舶年营业日进行了综合统计，并重点关注与本船类型相似的船舶营运情况，作为本船营运天数估算的依据。

(五)船舶日租金：通过市场调研和以往租用船经验，统计船龄、DP等级、吊机能力与拟购置船舶相似的船舶租赁日费率，综合比较后确定日租金的数据。

(六)项目年营运成本中的船舶保险费、备件费、检验费等费用，均参照公司同类船舶的数据，并结合项目实际稍作调整，作为成本预测的基础数据。

成本预测是成本计划的基础，必须遵循客观经济规律，搜集、整理和分析项目的成本要素、市场行情和影响因素等方面的资料，对项目进展过程中的成本做出尽可能符合实际的预测。成本预测的准确性直接影响成本计划的合理性，直接影响成本计划在成本管理过程中的指导意义和对实际成本的控制效果。

三、项目成本计划

切实可行的计划成本是成本计划的核心内容，是成本计划的数据化体现。本购置项目中，船龄的不同对于船舶总价、运营费用、运营年限等数据均会造成影响，为综合考虑船龄大小、吊机能力的不同，项目组提出四套购置方案(船龄1-5年，吊机400吨；船龄5-10年，吊机250吨；船龄1-5年，吊机400吨；船龄5-10年，吊机250吨)，这四种方案基本能够涵盖二手船市场上的船舶情况，从而完成相应的计划成本。

其中船舶折旧年限为15年，残值率为10％，采用直线法计提折旧；本项目考虑通货膨胀因素对日租金和成本费用的影响，在编制计划成本的时候采用动态数据，通货膨胀率取近历年居民消费指数的平均数(1.57％)，以抵消经济周期对统计数据的影响。

本项目成本费用主要包括：人员费、船舶保险费、修理费、备件费、检验费、船舶物料消耗费、折旧费、港杂费、其他管理费、配餐服务费、其他资产摊销费、营运费用、财务费用等。

四、项目成本分析

成本分析，是指在成本核算的基础上，动态分析各项成本费用，找出节约或超支的原因及其影响因素。

成本分析贯穿于成本管理的全过程。项目组在运行过程中必须及时对人工费、材料费等发生成本与计划成本进行比对分析，探究偏差存在的原因，编制成本分析资料。同时，利用成本分析的结果，为项目下一阶段成本偏差的纠正与预防、制定下一阶段成本控制对策，为成本考核等提供依据。

五、项目成本管理的措施

(一)加强成本的动态控制。将计划成本、实际成本、进度计划等主要因素统一规划，形成控制的闭环，随时反映项目的动态成本。

(二)加强成本预测，确保数据合理化。经营部门和项目组要加强市场调研的力度，充分了解市场动态，模拟出市场走势图、人员成本变动图表等，为成本基础数据的制定做良好铺垫。同时在此过程中，要适当考虑在总成本中添加“决策成本”的比重，以增加成本预测人员的积极性，确保数据的准确性。

(三)建立明晰的成本管理结构。欲控制成本费用，必先建立合理、高效的管理组织结构。公司应考虑建立组织结构明晰，层次分明的成本管理体制和成本控制网络。

(四)加强成本考核，完善奖惩机制。成本管理是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验。首先，企业要以成本计划为依据，对各项目成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、评价。其次，对考核制度进行创新调整，在考核中注意把成本指标与产值及结算收入实现情况相结合，避免以成本比成本的考核模式，将成本与产值及结算收入一起考核，提高成本考核的全面性和完整性。

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中海石油(中国)有限公司天津分公司工程建设中心技术部)