安 涛，耿玉姣

（1.南车二七车辆有限公司，北京 100072；2.北京海淀置业集团有限公司，北京 100083）

传统的单一结构财务快报很难在第一时间提供单一型号乃至一个产品的企业制造及运营所付出的成本费用，从而导致企业成本数据信息不能及时完整的上报，不能给企业管理者提供准确完整的数据信息，对企业精细化管理产生严重的危害。企业不仅要准确了解市场变化，更要掌控自身实力，加强内部管理，挖掘潜力，提高经济效益。这就要求管控人员把重点放到对经济活动和经济效益的判断以及对自身成本费用的掌控、监督方面，让经营决策工作渗透到生产经营活动的各个环节。对企业生产经营成本进行监督和控制，并编制内部报表向企业管理者提供管理所需的各种信息，以便做出正确的经营决策。

一、内部管控在企业成本中的实施

（一）内部管理报表的意义及实施

1.内部管理报表的意义

内部管理报表作为管理控制的重要组成部分，是企业强化内部管理的重要手段。不仅能够将企业的经营情况及时的反馈给企业的管理者，在经营决策上提供有用的信息，还在各项经营活动中起控制监督作用，进一步为企业业绩评价提供了相关依据，从而使企业更加有效地运转与发展，不断提升企业的经营效益。

2.内部管理报表的实施

首先，明确企业管理决策所需的信息及意义，制定相应互相制约、互相监督的内部管理报表编制体系，按照企业运营需求进行一定期间的内部管理报表统计上报工作。

其次，内部管理报表分析。当内部管理报表执行一段时间后，纵向对比自身不同时期成本费用及相关管理需求信息及横向对比同行业样板企业同期相关基础信息数据，针对其中较为显著的差异进行初步的问题分析，制定解决方案。持续时间较长，较严重的问题可分类汇总后咨询相应专业人员，合力寻找解决方案。

最后，体系升级发展阶段，作为企业长期生存发展的核心支柱，内部管理体系需要不断的自我发展，在借鉴现金管理体系的同时，融汇贯通，根据企业自身实际情况制定符合实际的管理策略。加强内部自我探索工作，培养有独到见解及相互制衡管理人员及管理体系。

（二）成本费用的二次核算

企业往往采用传统的算账报账型成本管理模式，仅起事后记账的作用，很难明确反映出企业管理决策所需的企业成本的问题与漏洞，更没有对经济事项进行提前的预测与控制。单纯依靠财务部门的成本管理，也很难调动广大员工的成本管理积极性。因此，需要建立成本费用的二次核算体系，从管理实际需求出发，以成本预测、成本分析、成本控制为主，让成本预测、计划、核算、控制、分析、决策等环节充分调动结合起来，在充分调动员工普遍成本意识的前提下，成为一个整体，进一步提升企业的成本管理水平。

（三）拓展信息的沟通渠道

顺畅的沟通渠道是推进企业内部管理运营不可或缺的手段和工具，随着市场经济的发展与新媒体的迅速推广，传统的信息沟通渠道弊端显现。不及时的沟通使得许多需要及时解决的问题一再拖延，人员的外出、调动也使得办公流程的搁置。

自动办公系统、网络视频会议系统、网络拓展平台等有效解决了管理人员沟通问题；ERP、PLM、MES等系统解决了产品设计、工艺试制直到批次生产等环节的沟通问题。搭建良好互信的沟通渠道不仅保证了企业内部管理工作的顺利进行，更确保了企业高效正常的运营。

二、企业成本现状及问题

（一）工装成本盲目扩大

工装成本费用的显著增加无疑体现在新产品的研发及试制阶段，这对于正处于上升期的企业并无影响。但是，盲目投入大量的工装成本费用到固定资产中，严重影响了企业的资金周转效率。工装成本盲目扩大的原因主要有以下两个方面。

首先，宏观经济的衰退致使企业产能过剩，大量的人力物力未能被调用起来，不仅造成了大量的浪费，更带来了严峻的生存危机。为了缓解当下危机，将企业的主要精力过度的放置在新产品的研发及试制上，而未能对其可造成的风险作出及时的评估。致使新工装大量投入，却未能形成新产品的稳定生产及销售。

其次，原有旧型工装及固定资产的低价出售，恐怕很多人不能理解一台价值几百万甚至上千万仍可使用的工装被简单的折旧后以废钢铁价格出售。这是极有可能的，也是普遍存在的。

（二）人工成本比重过大

通常来说，企业人工成本的上涨主要源自职工人数增加、熟练工人增加和工资上涨三个方面，而往往工资上涨是推高人工成本占比的首要原因。但是作为传统制造业，产品产量的大幅下降以及臃肿的管理职能架构造成了人力资源的大量浪费，致使人工成本比重尤为加剧。其具体主要表现为以下几点。

首先，传统制造型企业存在明确的管理条例及事无巨细的规章制度，所有职工只需要按照制度做好自己相关工作就能基本满足企业的正常运转。但是职能划分的越具体越是需要更多的层级，更多的职员来共同搭建这座庞大的职能架构，大多数的人处于这座金字塔的中间部分，他们中相当一部分人员并非企业必不可少的，而更多的仅仅只是分担了各级管理者的工作负担。从而导致了企业架构的臃肿不堪。

其次，产品产量对企业人工成本的巨大影响。传统制造业创始之初便是耗费了大量的人力、固定资产来实现产品的大量生产，一味追求产能扩大与产量提升的钢铁机械。但随着近几年宏观经济的衰退，巨大的人力和固定资产反而变得百害而无一利。

相对工资的下浮，企业员工已在社会平均工资中跌入谷底，对企业而言比重过大意味着减员增效的对策，但市场经济高速发展的今天，员工相对于过低的收入与裁员的压力下大都只有两种反馈，或是辞职离岗寻求新的自我发展；或是消极怠工，恶性上工以减少自我贡献来实现自我的平衡。因此，相对工资的下浮不仅不能减少人工成本，反而消极怠工，产品质量大幅下降。

（三）原材料成本两极化

原材料成本的两极化，一方面大批量单型号产品原材料成本相对平稳或减少；另一方面小批量多种类的原材料成本大幅提升。或许说这是传统制造业的常态。但是分析其根本原因，原材料成本管控的不精细化以及生产环节的盲目化促成了这种两级分化的态势。

在工业3.0时代，传统制造型企业进行了一番信息化的改革，ERP、PLM等相关生产设计软件走进了我们的企业，高效率、无纸化的办公使我们从容应对各种大量繁琐的办公流程，提高了产品的生产效率。但问题随之而来，简易的操作让我们忽视了原材料的精细化管控，大量的库存及备用件的生产让我们以为能应对各种问题，但实际上却加重了我们原材料成本的负担。

现在的企业，甚至在产品被销售前，产品配件可能都不能完全被确认，这就造成了人为的可能将A系列产品的通用件用到了B系类产品上；或是生产人员为方便填补料差，而存有多领的余料。

（四）委外业务进一步加剧了企业负担

委外业务的初衷是为了分担企业不能及时完成的产品或部分配件，并进一步降低企业生产制造成本而设立的。但如今，越来越多长期合作的委外外包公司在市场经济不断发展的今天仍保持着垄断企业配件生产，甚至侵蚀大量利润的现象。

日本制造业委外加工模式的初衷是，大型垄断制造业自身只生产全部订单的六成，将其余四成分包给各个中小型制造企业，并且允许采购方无偿出借固定资产给供应商，不仅加强了对供应商的支持力度，更达到了降低产品成本，提高产品质量的稳定性企业管理目标。不仅如此，当面临市场价格波动及经济危机等问题时，依托回收分包供应商的产品订单来抵御冲击。

回过头来，企业的委外业务成本主要体现在委外用工及委外原材料两个主要方面，而成本的增加显然是由于委外用工人员的数量过多、工时过长、单位人工定额过高以及原材料实际消耗数量、所用原材料的实际价格等造成的。所以，委外单位为了提升自身利润及营业额，很难单方面增加采购方的固有订单，在市场竞争激烈的大环境下又很难拿到外企大量订单，只能偷工减料，少用多报来应对现有生存压力，也因此进一步造成了产业链的恶性循环。

（五）能源环保成本日益加剧

能源环保问题日益加剧，如许多发达国家及发展中国家一样，我们主要城市的人口数量也在日益集中增长中，这种高度密级的人口集散地注定不适于传统工业的生存发展，一方面能源需求供不应求，为平衡这一现状注定要不断的提高使用价格；另一方面居住地的不断扩建，生态平衡基本失衡，当城市规划没办法及时缓解这一问题的时候，必然会将矛头引向传统制造业、重型工业、中小型企业。并非环保违规成本加剧，而是必然会被引上社会矛盾的前沿。所以能源环保的成本在一定的时期内仍会持续增长。

三、成本问题的处理建议

（一）工业一体化

随着全球化的日益完善，我们不难从中看到企业发展的未来，某个产品可能使用A国的技术，B国的工艺，C国的生产线，最终在D国的市场上进行销售。由此我们不得不思考，这种趋势的根本原因是什么。是因为单个国家无法完成吗？答案显然不是，是成本的问题。为了尽可能的降低企业成本及投资固定资产风险，企业不得不在全球范围内寻求长期和短期的合作伙伴。既然如此，我们可以将风险投资过高的主要或部分工装项目包给愿意承担风险或已有此类工装的第三方公司进行生产，而企业自身选择风险相对较小，利润较多的产品组装销售环节。未来企业的优势在于把握订单与市场的第一手信息，而绝非庞大的固定资产投资。

（二）弹性制工作

流动人员占比的不断增加给企业带来的或许不只有坏处。企业发展的今天，没有必要为了某个临时的项目而去签订过多的长期员工，比如企业尝试去做某项创新研发，尚且不知道是否会成功，研发的后续资金运转是否良好的前提下，没必要聘用一批刚刚毕业的学生签订长期合同，这样做人力资源及人工成本会大量的浪费。企业大可高薪酬、短时间、高效率的雇佣几名专业研发人员，以项目期间为准，不硬性规定劳动时间，只规定单位时间劳动成果及研发进程。按实际运营需要进行劳务的短期雇佣，扁平化企业构架，适度且有成效的进行劳务人员的临时调配，弹性制工作。

（三）加强成本费用精细化管控，建立科学考核机制

精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

（四）融入工业4.0浪潮，改变固有产品主导思维，提升自身产业链价值

传统型制造企业固有的企业想法是保证企业产品生产顺利进行的同时，尽可能的进行新产品的研发试制工作。但是随着4.0时代的冲击，这种传统的研发模式很可能被淘汰，以客户需求的个性化制造将很快取代原有的以企业产品为主的制造模式。重组后的新产业链中，企业很可能处于较原始的环节。垄断行业也很可能会随着贸易的全面开放而变成非垄断企业。为此，企业需要逐步转变固有思维，创新产品研发理念，增加对客户需求的了解及分析，逐步实现产品的差异化战略。

四、结语

成本管理是企业的生命线，在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统单纯的节约、节省观念向现代效益观念转变。同时，企业成本管理必须与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观，即成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从投入与产出的对比分析来看待控制成本的必要性、合理性，以一种最优的控制方法来减少成本付出，在这种条件下为企业创造更多的使用价值，从而达到经济效益的最大化，企业只有克服上述成本管理中存在的弊端，从而转变观念，运用科学、有效的成本管理方法，才能蒸蒸日上。

[1]周锡冰.丰田式成本管理[M].北京：北京中国铁道出版社，2007.

[2]李笃武.政治发展与社会稳定[M].学林出版社，2006.