○肖汝傑

（天津中新药业集团股份有限公司 天津 300193）

老子曰：“高以下为基”，任何远大的企业目标与愿景都离不开坚实的基础作支撑。作为现代企业，基础管理是实施全面管理、实现发展目标的基石。基础管理贯穿于企业日常经营活动的各个环节和每个阶段，是企业得以健康有序发展的重要支撑和根本所在，也是企业实现创新和提升的关键。

所谓基础管理，指的是通过对企业内外活动及其活动间关系的分析，找出其属性、特点及其活动规律，然后对其进行有效组合和规律化管理，实现企业活动整体效率和效果最大化。中新药业的基础管理贯穿于各项工作和过程，其内容涉及多个方面，包括企业经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理等。中新药业通过对这些生产要素的科学有效管理、合理的分配以及潜力发掘，实现了企业管理水平均衡持续的提升。

一、企业战略目标指导下的基础管理

企业管理的任何行为都围绕企业的战略目标加以实施。为达成目标，需要制定可执行的流程，同时需要配备相应的岗位来执行，并为其划定职责；为了检验工作的效果是否达到设定的目标，需要设立指标，为了保证以上工作都能顺利开展，需要订立一份普遍认可的制度。中新药业的基础管理中包含流程、目标、指标、岗位、职责和制度等要素，中新药业将这些要素通过一定的方式组织成系统，通过不断实践与调整，形成了能够服务于战略目标的管理模型。

围绕“做业绩一流上市公司、国内外知名品牌、中药创新领军者和员工发展理想平台”的发展目标，中新药业运用价值流的方法，对企业的各种资源进行合理的优化配置，最大限度地发挥各种要素的潜力，降低成本，以最小的投入实现利益的最大化。

在明确战略目标之下，中新药业科学规划、统筹全局。抓品牌，抓科技创新，抓精细化营销，抓员工绩效体系；重点发力，注重效率；查找出管理中的重点问题和薄弱环节，先解决主要矛盾，重点突破，提高效率。比如，对医药企业而言，应收帐款的管理直接关键到营销行为与企业业绩。多年来，中新药业在这一重点领域不断探索，形成了一套规范科学的管理模式。中新药业建立了应收账款管理三项制度，坚持深化管理应收账款，监督落实，加强日常对账与核算工作，实现月结月清，促进应收账款的快速运转，并积极采取各种方式解决销售增长与应收款压力的问题。制定新的资信管理制度，将公立医院以外的民营医院、诊所、工矿保健站、零售药店资信管理也纳入企业整体资信管理系统，重新制定信用额度和回款周期。与应收帐款管理制度相适应，中新药业进一步推进大财务管理体系建设，在完善商业财务结算中心的基础上，加速销售公司、达仁堂、乐仁堂财务业务一体化的试点，将财务管理工作向经营管理各线进行延伸，提升管理效能。

二、基础管理向全局要效益，向细节要潜力

针对现阶段医药行业的发展状况，中新药业意识到，企业要保持较强的竞争能力和持久的发展潜力，就必须由数量规模型发展转向质量效益型、结构效益型的发展，而追求质量效益，管理需先行。明确了战略目标之后，就必须持之以恒地抓细抓实，肯下笨功夫苦功夫，向细节要实力，最大限度地发挥各种要素的潜力，降低成本，以最小的投入实现利益的最大化。

1、加强采购管理，降低物料的采购成本

在确保质量的前提下，分析市场行情，推动辅料及包装材料比价采购，在原辅料价格低谷时采购，包装品以批量方式采购，降低采购价格。

2、加强生产过程管理，降低制造成本

积极推行新工艺、新设备，提高劳动效率；加强工时考核，提高生产效率；加强制造过程物耗和成品率的考核，提高产品的一次合格率；加强存货管理，制定科学合理的原料、辅料、包装材料、中间品、产成品的库存限额。

3、加强设备管理，提高设备利用率，降低设备维修率

通过对关键设备的管理，强化全员对生产设备的维护意识，建立健全设备维护制度，全员参与做好设备的日常养护。合理地制定设备运行效率，加强维修人员与操作人员的技能，提高工作效率，减少维修时间。

4、通过节能降耗，降低产品成本

通过加强对车间、班组的考核，降低煤、水、电、蒸汽、油的整体消耗，从而达到降低产品成本的目标。

5、完善科研质量管控体系，防范科研及质量风险

加强公司对重大科研项目的管控力度。颁发新修科研管理系列制度并跟踪落实；统计分析重大科研项目的阶段性成果，为市场需求做好科技支撑。结合药材风险品种国家补充检验方法，建立完善公司药材内控质量标准体系，2015年制定若干药材的内控质量标准。加强对企业的GMP、GSP制度培训，提高全员质量意识。以公司质量内审为抓手，加强对问题整改的效果跟踪；加强对生产关键过程和关键点的控制，使质量管理触角前伸到底；成立内部检测中心，制定公司内部飞行检查办法，进行不定期的公司内部飞行检查，对经营中药材、中药饮片的企业必要时进行抽样检查。建立公司质量管理绩效奖惩办法，巩固新版GMP、GSP认证成果，保证管理常态化。加强对药品研发、监管、质量公告等信息的跟踪分析，增强公司的防控风险能力。

6、强化购销管理，完善药材原料供需平台建设

发挥药材公司电子采购、销售平台的作用，着力实现药材全品种的电子化采购及系统内工业供应信息化管理，并积极在全公司推广。落实公司规范中药材原料采购与供应工作的管控要求，提升服务意识和服务质量，实现药材公司与工业企业顺畅的供产衔接。根据市场及库存情况，适时储备产地低价商品和潜力品种，筛选优质客户，拓宽经营渠道，扩大销售。

三、依托信息化手段，实现基础管理的系统化

传统企业在管理过程中，由于自身观念和管理手段的落后，经常无法形成一个系统的管理体系，将各个层级和部分流畅地串联起来，比如：由于无法掌握公司整体的管理情况，领导层无法做出有效的改善决策；由于部门间或员工之间缺乏有效的沟通机制，造成“信息孤岛”，导致工作各个环节无法衔接；由于缺乏被员工普遍认可的评估激励措施，员工可能因工作回报无法达到预期水平而产生不满。中新药业在管理实践中，转变企业管理方式，借助现代信息化技术与思维，不断改革管理思路，更新管理方法，努力做到目标管理的过程显性化、可控化，真正实现目标实施过程的动态管理，从而有效地节约管理成本，提高目标管理效率，体现精益管理的精髓，推动企业管理上水平。

1、加强信息系统的升级和建设，不断完善管理技术平台

加大协同办公系统、办公软件正版化和网站群建设力度，推进生产企业开展成本管理信息系统建设，开发实施中新药业固定资产管理系统，推进工业企业商务数据采集信息化，逐步建立中新药业商务智能经营决策平台。

2014年中新药业加强营销管理层次，将管理重心向下延伸，从渠道的货流监控到终端的库存监控，再到产品的纯销监控，最后形成产品盈利分析报告，实现营销过程的梯次监控体系。为顺应国家2015年前所有药品均需实施中国药品电子监管码的新趋势，中新药业着手建立公司溯源系统，对所属品种的生产数据、销售数据、流通过程数据和质量相关数据进行全程采集和集中化管理。该系统的建立将有助于公司健全品种管控，可对处方药的流向和统方进行即时管理，从而实现费用的精确管控；可对代理品种的药品流通信息进行有效跟踪，改变企业对产品的流向管控较盲目的状况。

2、实施全面预算管理的系统化

中新药业建成全面预算系统，可以对未来的经营活动和财务结果进行充分、全面的预算和筹划，并通过对执行过程的监控，对实际完成情况和预算目标进行对照和分析，控制风险。帮助经营者有效地管理企业，实现经营目标。该项目于2012年7月投入运行，经过前期的调研和分析，确定了需求分析和实施方案，以中新公司的预算机制为蓝本，搭建了全面预算的架构。以达仁堂为中新的试点单位，进行全面预算系统的上线。历经一年半，于2014年完成。中新药业所属的各级公司，通过应用全面预算系统，实现了下属各企业及中新药业2014年预算的编制、调整、定稿工作。从2014年1月至今，中新所属多家主要企业，日常的报销、费用预算执行（不含产品成本的预算执行），已经全部由各个业务部门的预算专员在系统中进行管理，实现了部门级预算的推广、应用。各部门可以随时查询自己部门的预算执行情况，并根据实际工作需要，及时提出预算变更申请，经过相关领导审批后，实现预算的变更确认。未来将根据企业管理的需要，深入推广全面预算在其他企业的应用。

3、人力资源薪酬管控系统建设

经调研发现，中新药业各分（子）公司存在薪酬体系差异化、薪酬项目不一、薪酬管理权限分散、工资软件各异等问题，在工资管理、发放与统计等工作中，效率不高且准确性难以保证。

中新药业依托自身人力资源信息系统，统一建设薪酬管理系统，以提高薪酬发放、统计的效率，加强薪酬管控能力。同时，鉴于薪酬模块在人力资源体系中的特殊作用，将其整合在人力资源信息系统平台下，也有利于人员信息完善、员工进出审批、工资总额管控等功能的实现，对人力资源业务链条的形成与完善起到积极的推动作用。

对于一个力求持续发展、永续经营的企业来说，基础管理是一个永不过时的课题，也是一个常抓常新的基本功。中新药业经过不断探索，实践表明：一是细节里面挖潜力，肯下苦功夫笨功夫；二是立足于整体观全局观，不断采用新思维和新方法，使管理行为系统化、可视化、可控化，向全局和整体求效益、要实力。

[1]刘仲康、郑明身：企业管理概论[M].武汉大学出版社，2005.