徐明 常文微

摘要：工程项目管理模式是指自项目开始至建成，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程。工程项目管理贯穿于工程项目建设的全过程，是一门很讲究方法的学科。工程项目有着它自己一些特点：一是一般情况下工程项目都有一定的规模，涉及到的方面比较多。二是参与人员比较多，在建设过程中必须采用适当的管理模式才能顺利完成。

关键词：工程项目；管理模式

中图分类号： E271 文献标识码： A

一、工程项目管理模式概述

1.融资模式

融资模式（BOT）是指项目的发起人为投资人，通过一些手段，通过某一个国家的相关政府行政部门使其获得该项目基础设施的建设的相关权力，再独立连同合伙人组建项目公司，负责完成该项目的融资、设计、建造和经营的一个过程。在特许期内，通过项目经营获得相关利润，随之项目公司使用该利润偿还公司债务。在特许期即将到期时，该项目紧接着由项目公司以无偿或以极少的价格的特殊方式移交给本地国家政府或企业。

2.项目管理承包商模式

项目管理承包商模式（PMC）指的是代表业主委派项目管理承包商对工程项目进行全权负责，对项目进行的从始到终全方位的管理模式。这种管理模式包括了工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择项目管理承包商模式承包商等，且包括设计、采购、施工和试运行等阶段，但不直接参与到项目的设计、采购、施工和试运行等这些阶段的工作当中。

3.设计—建造(Design-Build，DB)模式

此模式是指在项目的初始阶段，业主根据项目要求与原则以及投标人设计方案的优劣，招标选定DB承包商来负责项目的设计和施工。在权责上，DB承包商承担了项目从设计到竣工验收的全部责任，业主则承担协调、督促工作，按照合同对工程的质量、成本、进度要求来检查DB承包商对项目的实施情况。DB模式是一种较为成熟的建设工程管理模式。DB承包商将其丰富的从业经验运用到项目中，完成项目的规划、设计、质量控制、进度安排以及项目融资和土地购买等工作，有效减少协调的时间和费用。但是，DB承包商的作用被放大，承担较大风险，而业主对设计缺乏控制能力，且工程师与承包人之间的检查与制衡作用减弱。

二、现阶段我国建筑工程项目管理中存在的问题

1.管理模式不合理。目前，在我国的建筑工程项目管理模式中存在着一些不合理之处，这些已经在一定程度上阻碍了我国建筑企业经济效益的提高，是经济效益较低的主要原因。在我国的建筑工程行业中，进行工程项目管理主要采用的模式为设计-招标-建造模式，即为DBB管理模式。这种项目管理模式经过长时间的发展，已经较为成熟，在项目的合同管理和风险管理上都有一定的优势。但是其存在的缺点也较为明显，会对建筑工程项目的建设周期造成一定的延缓，同时建设过程中涉及到的管理协调工作也较为复杂繁琐，在工程项目建设前期需要投入较大的费用，而且对于工程造价而言，这种管理模式存在一定的局限性，难以进行控制管理，容易引发工程索赔问题。

2.管理制度和管理理念较为落后。目前在我国的建筑工程项目中进行管理，主要是将工程项目的全过程分解为决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段以及最后的竣工验收交付使用阶段，采取的是分阶段进行管理的方式。对于一个建设工程项目而言，这种管理模式无法从整体上对其需求和限制进行控制，因此在一定程度上缺少系统性，这就导致了建筑该工程项目无法很好的确保其运营目标的实现。

3.管理不够系统、协同。在我国目前的建筑工程项目管理模式中，参建方之间是相互独立的，彼此之间在利益上没有一个统一的目标，各自有着不同的利益诉求。因此，这就导致在工程项目的建设过程中，由于不同参建方之间目标的不同而出现矛盾纠纷的问题。同时在参建方之间所进行的协同沟通行为也较少，建筑工程项目管理无法很好的确保其效果。

4.管理易造成资源浪费。传统的管理模式采用的分阶段管理的方式，工程项目中相关的各个参建方之间由于各自存在不同的目标，因此其运营指导也存在不同，参建方所进行的项目管理一般也是相互独立的。这就导致各个参建方之间出现信息孤岛的问题，很多有用的信息无法实现彼此之间的共享，从而引起了资源的浪费。

三、建筑工程项目管理模式优化和完善的措施

1.采用科学合理、适用性强的建筑工程项目管理模式

对于一个具体的建筑工程项目而言，当进行项目管理模式的选择时，应综合考虑该项目的实际特点，选择较为合适的，适用性较强的建筑工程项目管理模式。我国主要采用的建筑工程项目管理模式有以下几种，分别为设计-采购-施工交钥匙（EPC）模式、项目管理型承包模式、BOT（Build-Operate-Transfer）模式等，从中应选择一个最适宜的管理模式对建筑工程项目进行管理。如表1所示为是三种管理模式的优点以及其适用情况对比。

2.加强设计以及监理在项目管理中的作用

在建筑工程项目的管理中，应加强工程设计和监理部门在其中所发挥出来的重要作用。在工程建设的设计阶段，应做好工程设计，确保设计质量，同时还应对各种设计方案进行分析，研究其可行性以及优缺点，同时对各个设计方案的预算和施工组织情况进行分析，从而选择最佳的设计方案，以确保顺利的实现工程项目的运营目标。当在工程项目中进行监理时，需要企业赋予监理足够的监理权限，这样才能在工程项目的建设过程中充分发挥其技术协调和权利运行代表的作用，从而才能真正的发挥监理在工程质量、进度以及成本控制方面的有利作用。

3.在工程项目的建设中实施责任制管理

在工程项目的建设过程中，所涉及到的企业部门较多，而且这些部门是处于工程项目的不同实施阶段，因此对他们进行管理具有一定的难度。为了对建筑工程的项目管理模式进行优化，应综合考虑工程项目中不同阶段不同参与部门的具体情况，从而制定出科学合理的项目管理责任制度。在管理责任制定中对于不同阶段不同的管理部分制定相应的管理目标，从而出各个部门目标出发最终实现工程项目整体目标。例如，工程项目中涉及到的部分主要有建设单位、施工单位、监理单位、设计单位等，针对不同的部门应分别制定细化的管理制度，从而使不同的部分在项目管理工作中能够明确各自的责任，这样才能促使其积极的履行自己的责任，最终才能确保建筑工程项目整体目标的实现。

4.在项目管理工作中以成本为重点

对一个企业而言，其在进行工程项目建设时根本的目的是为了获得社会和经济效益，而一个建筑工程项目经济效益的实现与建设成本的控制管理密切相关。因此在建筑工程项目管理模式中，应将建设成本的控制管理工作为重中之重。在工程项目建设的各个工作活动中，包括招投标阶段文件的制定、施工合同履行、清单报价表的审批等，都用做好建设成本的管理控制工作。并且在工程项目施工的各个阶段中，都应做好成本控制，定期对不同阶段资金的使用情况进行统计和分析，并对资金中出现的超支问题及时采取措施进行改正，从而确保工程项目成本控制目标的顺利实现。

5.建立分权、集权有机结合的一体化管理模式

对市场的分工体系要进行统一的规划和建立，按照统一的部署，进行相关的经营活动，对公司形象进行维护，这样施工最优化就能得到保证。只有集权、分权管理模式的建立，对技术人员的利用率就能有效的提升，物资的批量采购才能有效进行，公司的内部核算才能完整准确的进行。

结束语

全球化的日益发展，涌入了许多国外的高效创新的管理新方法与新理念，工程项目的投资趋于多元化，国内原有的工程项目已跟不上时代的脚步，我们应提高管理质量和效率，才能迎接国内的工程项目管理领域更大挑战。

参考文献

[1]高小康.国际工程项目管理模式及其发展[J].建设监理，2012，（4）：27-29.

[2]邹蔷.工程项目管理模式研究[D].西南交通大学，2012