谈国际EPC工程承包项目管理问题及对策分析

2014-12-23黄万林

中国科技纵横 2014年24期

关键词：业主项目管理管理工作

黄万林

(中国葛洲坝集团第一工程有限公司,湖北宜昌 443002)

谈国际EPC工程承包项目管理问题及对策分析

黄万林

(中国葛洲坝集团第一工程有限公司,湖北宜昌 443002)

现阶段,我国的EPC工程总承包市场已经得到了非常快速的发展,并且工程总承包企业之间的竞争也更加的激烈了,而要想真正的适应以顾客满意、以市场为导向的新局面,在工程施工建设的过程中,我们就必须对国际EPC工程承包项目进行管理。

国际EPC 承包项目管理

1 EPC工程总承包项目管理中的问题

1.1 项目管理人员缺乏经济观念

作为工程项目的总承包单位,每一个部门和岗位的人员应共同负责成本的控制和管理工作,所以,承包单位的全体人员就都应具备较强的经济观念,这样才能为项目争取最大化的经济效益。然而实际的情况却是,相似工程项目的总承包单位的内部,不同岗位人员的职责虽然分工明确,可是却存在着明显的各自为政的问题,技术人员为了保证项目的施工质量,所选择的方案具有很高的可行性,但经济性很差,这就会大大的增加项目的施工成本。而采购部门如果只从质量方面来选择材料,那么材料的价格就会较高,同样也会导致浪费现象的出现。

1.2 未形成科学有效的成本管理方法

对于EPC工程总承包项目来说,既要有人员去执行,也要配合使用一些辅助工作,如果只有员工盲目去执行方案,那么工作效率也是很难得到提升的,并且也很难高效的完成项目的建设目标。EPC工程总承包项目的成本管理工作是需要各个部门的工作人员团结配合的,同时更需要一些先进的管理理念和管理手段来配合。工程设计的优化以及项目的设计限额等。现阶段,要想顺利的实现项目的成本管理目标,就必须大力的推广和应用先进的成本控制方法,这样才能形成科学有效的成本管理方法。

1.3 对合同不够重视

国际EPC工程合同结构和条件复杂,对技术方案、设备、系统和建构筑物的性能和功能要求等一般都会作详细明确的规定。但是很多情况下,设计企业的具体设计人员由于没有参与合同谈判,对合同中一些条款的来龙去脉不了解,对合同条款也不够熟悉和重视,没有深入研读和理解合同具体要求,在设计过程中按中国标准和国内惯例出图纸文件的情况时有发生,因而偏离了合同规定,造成偏差或浪费等问题,如未能获得批准,甚至会成为索赔的依据。

1.4 对设计文件审查不够重视

在国际工程的业主及业主工程师看来,文件审批就是要求设计者将其设计思路完整呈现给审查方的过程,因此会要求确认设计方案是否合理、是否满足合同要求、是否满足指定规范、是否满足项目所在国法律法规等等,提出问题常常非常详细,大到方案、小到构件详图、文字说明等。而国内设计人员在国内项目中习惯仅用图纸说话,对设计说明、计算书都不够重视,对业主及业主工程师刨根问底式的审查方式不理解、不适应、不配合,甚至抵触,对业主工程师提出的审查意见进行简单应付式的解答,甚至想蒙混过关,使得企业无法获得业主和业主工程师的信任,导致设计文件不断升版而且出现拖延。

2 加强EPC工程总承包项目管理的对策

2.1 提高全员的成本控制意识

EPC工程总承包项目的成本管理工作是一项复杂的系统工程,其与每一个部门以及每一个员工的利益都是密切相关的,所以,EPC工程总承包项目的每一名成员都应具备较强的经济观念,并且都应具备较强的成本控制意识,每一个人都应积极的参与到成本管理工作中来,从而有效并且准确的实现成本控制目标。在每一个部门都应建立一个成本控制责任网络,提高班组的经济核算能力,在工程项目施工的每一个阶段,都应在保证项目施工整体质量的前提下,做好成本管理工作。

2.2 EPC总承包项目成本管理组织的建立

首先应科学有效的将EPC总承包项目分解开来,之后应以项目的成本管理工作为核心,建立一个健全的成本管理组织结构体系。对于这个体系来说,其工作的重点就是要准确并且有效的控制和管理项目成本。整个成本管理团队应对项目每一个阶段和每一个环节的费用都能够全面的掌握,全面的管理总承包项目的成本,并且还能够准确的预测每一个环节的成本投资,采用科学有效的方法去降低成本,从而保证项目的社会效益和经济效益。总承包项目的管理模式建议采用“核算实际成本、控制目标成本、管理责任成本”的模式,体现成本管理组织体系的价值,严格的实行内部经济责任制。

2.3 高度关注合同要求

结构复杂又相互关联的EPC合同及技术要求是业主工程师评审设计成品的主要依据。在国际总承包项目设计管理中,设计企业要组织设计人员全面学习研究合同条件和技术要求,加强按合同方案设计原则的宣贯,鼓励在合同许可范围内的优化和创新；同时,也可安排参与过合同谈判的人员担任校审人,加强对设计的把关；初步设计完成后,建议推行限额设计,减少工程量,控制工程造价；如确需更改设计方案,应提前做好解释说明预案,并有技巧地说服业主接受；此外,设计人员还可建立设计方案合同差异登记台帐,便于为未来的合同索赔准备素材。

2.4 严抓设计审批通过率

在国际工程中设计方和审查方往往身处不同国家,沟通不畅势必造成审查时间延长,影响工程进度。对此,设计企业应拓宽与业主的沟通渠道,掌握必要的说服技巧,如:利用月度设计联络会平台,做好沟通工作；在现场常设文档管理人员,紧密跟踪文件出版和提交过程,做好直接的沟通联络；设计经理常驻现场,按批次集中解决图纸审批问题；与业主和业主工程师建立广泛、多层次、多渠道的交流与沟通；通过培训,提高文字表达能力和外语水平,详细答复业主疑问,通过准确的专业语言表达正确的技术思路,以获得审批通过为最终目标；灵活组织召开设计审查会,在短时间内批量完成图纸审查；善于利用适当时机,要求业主加快图纸审批速度。