文/刘鹏凯

今年8月28日，我作为唯一的民营化工企业代表，在美丽的松花江畔参加了全国化工”学吉化“活动25周年、吉化开工建设60周年暨《激情岁月》出版发行座谈会。十届全国人大常委会副委员长、原化工部部长顾秀莲，吉林省委常委、宣传部长庄严，省政协副主席、吉林市委书记张晓霈等与全国代表汇聚一堂，重温那段激情岁月和光辉历程，大家交流”学吉化“取得的成功经验，探讨当代的吉化精神、吉化作风、吉化经验。这对在“新常态”下引领石油和化工行业调结构、转方式、促发展，进一步提升管理水平，具有重要的指导作用和现实意义。

吉化是我国“一五”期间兴建的以“三大化”为标志的第一个大型化学工业基地，距今已有60年历史。吉化经验具有民族特色，是中国式管理的缩影，她的发展史是一部自力更生、奋发图强的创业史；是一部“爱国、敬业、诚信、友善”的红旗谱；是一部引进吸收、消化创新、知难而进的奋进歌；是一部政治责任、经济责任、社会责任和谐并进的共进史。吉化经验与中国社会主义建设和改革开放不同历史阶段的时代主题交相辉映，相伴相随。正如李克强同志于2011年视察吉化时所说：“吉化不愧为中国化工行业的长子，不愧为我国工业战线上一面鲜红的旗帜，这面旗帜不仅始终飘扬，而且高高飘扬。”

管理是企业永恒的主题。江苏黑松林粘合剂厂有限公司是一家从事胶粘剂生产经营的高新技术企业。公司重视企业文化建设，注重管理创新，着力学习型组织的创建，十多年前，就开展过学习吉化活动，近年来又分别于2012年和今年开展”再学吉化“活动。

”学吉化“，学什么？希腊哲人说：给我一个支点，我将撬动地球。杠杆有了支点，便威力无穷。黑松林”学吉化“，正是以吉化精神、吉化作风、吉化管理理念，以及完善的制度体系作为支点，撬动自己的事业和前程。

现场管理的支点

如今，有国外客商来黑松林参观，夸赞我们“可能是世界上最干净的粘合剂工厂”。其实，黑松林最初的现场管理就是从学习吉化开始的。吉化人以“百炼成铁、千炼成钢、万炼成金，拼了老命、形成作风”的劲头，不讲条件、不讲代价、艰苦奋斗、无私奉献，“两头不见太阳”地埋头苦干，治理了脏乱差，克服了软懒散，“人人有专责、事事有人管、办事有标准、工作有检查”，四室两箱规格化，一平二净三规整，沟见底、轴见光、设备见本色。

俗话说得好：基础不牢，地动山摇。现代社会科学突飞猛进，企业装备不断更新，互联网、大数据、信息层出不穷，新技术、新工艺、新材料、新产品五光十色，带来了繁荣富足的生活。然而，现代化也有它脆弱的一面，社会化大生产对社会的依赖性极强，任何一个细节环节出现一点小毛病就会牵一发而动全身，甚至使企业招致毁灭性的打击。因此做好管理的基础工作，除了健全制度、强化执行力外，更重要的是做好全员的思想建设，从小事做起，好养成习惯，这才是基础的基础。

黑松林创业初期，是一家资不抵债的小企业。20多年前，我刚到黑松林兼任厂长，由于管理不到位，车间里到处跑、冒、滴、漏，日积月累，地上时常粘糊糊的，周转桶四周挂满胶水也是家常便饭。一次，有个员工串岗与人聊天，老远透过窗户，看到我往车间这边走过来，匆匆忙忙往自己的岗位跑，结果一只脚踩到洒在地上的一摊强力胶上，鞋被粘住动不了了。围绕这只鞋，我们结合吉化的“沟见底，轴见光，设备见本色”的三见管理，企业提出了“地上无滴胶，桶外无挂胶，桶内无积胶”的“三无”管理，并决定从现场的“三无”抓起，从最脏的锅炉房抓起，提出了“把锅炉房像厨房一样打理”的现场管理理念。通过“煤渣堆上的硬币”、“新进厂的员工到锅炉房拣煤炭”等一系列的管理策划和管理制度的制定，企业的现场逐步走上了正规，从初期提出的七无六不（七无：地面无痰迹、无纸屑、无烟蒂、无果壳、无杂物、屋面无积尘、无蛛网。六不：不窜岗、不闲聊、不干私活、不乱放车辆、不做与生产无关的事、不泄露生产经营秘密），到“把细节做好，把细节做亮”的现场管理要求，再到企业投资建设绿化工程、景观工程、亮化工程，把员工工作的场所打造成了花园式工厂。

企业文化建设的支点

吉化经验是吉化人的优良传统和文化积淀。中国石油和化工企业职工思想政治工作研究会副会长温洪曾说：“吉化‘四种精神’和严细实快作风是吉化的立企之魂、传家之宝，是吉化核心竞争力的动力和源泉，作为中国石油和化工行业文化乃至中国现代工业文明的重要组成部分，它们闪耀着历史光辉和时代风采。”

吉化经验根植于几代吉化人的实践，它所蕴含的育人铸魂的文化性，以其传承性和战略性仍具有强大的生命力，管理是企业的一项永不竣工的工程，新时期的”再学吉化“，将对提升企业管理水平、加快企业发展、提高企业核心竞争力、不断发展创新，有着积极的现实意义和长远意义。一个时代有一个时代的精神，而时代精神是一个时代的人们在其创造性的实践中形成的那个时代特有的集体意识；它反映那个时代的主题、本质特征和发展趋势，体现一个时代的精神气质、精神风貌和精神时尚，引领人们的思想观念、价值取向和行为方式。黑松林一方面开展“学‘吉化作风’和‘四种精神’，做企业先锋楷模”的活动，引导全体员工认真学习、理解“吉化作风”和“四种精神”，结合自己的实际工作，学以致用，激发员工的工作激情，不断总结自己、完善自己、提升自己，一级带着一级干，一级做给一级看，推动企业各项事业的不断发展，争做新时期的先锋楷模。一方面打造具有黑松林特色的企业文化体系，成为企业宝贵的财富。

九十年代初，黑松林提出“学吉化，严管理”，打造“精神、精品、精兵”的企业文化建设纲要，确立并修订了“修己、安人、聚和”的企业精神。针对员工人数少、管理层级少，素质相对偏低的现状，公司明确提出了“心力开发为核心，细节管理为手段，和谐管理为灵魂，文化管理为归宿”的企业文化建设方针。逐步探索创新“心力管理”，打造黑松林的特色企业文化。

在企业文化建设过程中，黑松林以吉化人思想工作求细的科学态度，从“解决问题，提高素质”入手，以崭新的视角，以浅入深，由表及里，循序渐进，针对不同环境、不同条件、不同场合下的不同人出现的不同情况，进行“细节管理”，利用“眉批管理法”、“弯道管理法”、“留白管理法”、“脸谱管理法”等不同的方法，在处理问题的过程中精雕细刻，提高员工的个体素质，并且举一反三，触类旁通，激发主体员工潜能，从小事做起，把小事做好，把细节做亮，把细节做大，全面提高企业的核心竞争力。

为拓宽企业文化建设路径，黑松林提出“心力管理” 模式，以情感人、以理服人，更从实际出发，从真心出发，因地制宜、因时制宜、因事制宜，把握不同人性的不同特点，关注不同人群的不同需求，做好人心的培育和凝聚工作，将企业员工的心之所及，转化为力之所达，把企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源，并有效地进行集聚、发散和增效，不断引导员工在工作与生活中，善用其心，自净其心，消除恶心，增加爱心，发自内心，共同构建心心相印的和谐发展环境。

富有黑松林特色的企业文化建设提升了企业的软实力，打造了一支特别工作认真、纪律严明、执行力强的员工队伍，树立了企业形象，提高了企业的核心竞争力，创立了靠软实力取胜的竞争模式。同时，构建了和谐黑松林、幸福黑松林，企业取得了较好的经营业绩，人均销售达到了100万元以上，产销利连年增长，财务成果发展趋势良好，精神文明、物质文明、政治文明、生态文明获得了大丰收。

企业管理创新的支点

吉化经验是吉化人把握时代主题，面对企业问题，创新管理的实践总结。60年来，吉化的一代代管理者团队，运用马克思主义世界观和方法论，传承大庆精神、铁人精神，以吉化生产经营管理和发展建设为载体，明确企业发展规划和目标，勤俭节约求细，细在点点滴滴上，几十年来吉化人坚持发扬“麻袋毛”精神，挖掘管理红利，坚持从一度电、一张纸、一滴水入手，勤俭办企业；他们基础管理求细，资料求细，大的细在抓“原材料、技术、管理、市场”四大要素，小的细在一笔一划上，从1980年开始，抓岗位记录仿宋化30年不走样，精益求精。推进了基础工作规范化、上水平；全面修订、完善了各项管理标准、工作标准和技术标准，实现了“按照标准做，沿着程序走”；狠抓技术进步和科学管理，不断提高技术装备和企业人的素质；注重建立科学管理方法，科学优化生产力要素，发挥整体化的效果，从而保证了企业竞争力的不断增强。

原中央政治局常委、中纪委书记贺国强到吉林省考察时指出，在发展社会主义市场经济和对外开放的条件下，要继续弘扬“鞍钢宪法”、“大庆精神”和“吉化经验”，下大力解决一些企业管理滑坡、纪律松弛的状况，切实加强和改进企业管理，不断提高企业整体实力和竞争力。

管理创新已成为黑松林获得可持续发展的关键因素。从2012年元月起，黑松林在发展的新阶段再次提出了从夯实基础管理开始，针对企业的实际情况，固本强基，致力于追求每个环节的完美，通过构思、讨论、修改、实施、反馈、再完善等诸多环节，又一轮掀起学吉化活动，不断开启管理创新的闸门，推行“化繁为简”的管理创新和流程优化。

“简单”是“最复杂的创新”。 人民币的1元、2元、5元等几种简单的面值可以组合成任意数值。受此启发，黑松林人创造了车间“2、2、3、3组合”。当生产需要2或3人时，2人或3人为1个生产单元，确定1人为负责人；当需要4人或5人，2个小组合并，确定1名负责人，生产组合人员最多不会超过5人。黑松林的“2、2、3、3组合”明确了生产任务，确定了组合形式，落实了管理责任，减少了检查、控制、调整等管理程序，不但达到了控制的效果，而且人员组合简单，生产效率快速高效。

为简化员工工作思路，理顺工作程序，统筹工作安排，黑松林设计完善了《员工工作日记》，并规定公司的每一名员工每天下班后必须记载工作日记并养成习惯，公司每月评比工作日记，月底对于优胜者予以奖励。工作日记共分为四个部分：“工作与学习”记录一天的工作和学习的内容，梳理思路，查漏补缺；“反思与提高”是一天工作的思考，反思总结，提高素养；“计划与打算提高”计划第二天的工作，使工作及早思考，缜密计划；“管理者的话” 是管理者每天批阅员工工作日记的栏目，在此栏目内，管理者对员工工作绩效予以圈阅点评，对工作细节、思想情绪、方式方法等加以引导，工作计划加以补充和提示。员工成长企业才能成长。《员工工作日记》是公司与员工沟通、交流的平台和渠道，不仅能够促使员工养成良好的工作和学习习惯，帮助员工成长，同时也简化了企业绩效考核冗繁的体系和记录，对照《员工工作日记》，考核简单明了。

聪明的管理者为自己工作，更聪明的管理者总是让聪明的人为自己工作。文化无形，管理有声。自主管理是黑松林创新管理的一大亮点。黑松林以吉化人的科学态度，以创新仓库管理为试点，对仓库管理的部分流程实施了自主管理。

一是由生产人员参与物料管理。根据生产岗位，确定自主管理人员和自主管理物料范围，由生产人员自主管理自己生产产品涉及的所有物料。自主管理人员即生产人员根据生产实际需要量，自行开具《领料单》，交仓库管理员后到仓库根据“先进先出”原则自行领用生产用物料。领用物料完毕，如实记载流转卡，确保物料不多领和少领。自主管理人员每周盘点所管物料，如实际库存与流转卡数据不符，第一时间汇报仓库，双方共同查找原因。同时自主管理人员还要做好物料仓库的整理、清洁、卫生工作，确保物料规范、整洁、有序堆放。这样一来，生产人员当家作主，承担了仓库管理员的部分职责，现有的仓库管理员则变为仓库物资管理员，每天只需对相关流转卡与库存物资进行核对稽查，将常规的以管物为主，改变为“协调、控制、服务、关心”为主，管物又管人，业务省去了管理过程中的领退料程序。生产人员参与物料管理既激发了员工的积极性，发挥了员工的潜能量，增强了员工自我管理能力，又简化了工作流程，节省了辅助时间，提高了工作效率，真正实现了黑松林遵循的“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。

二是调整灌装作业流程。黑松林原先的灌装作业的流程是：领料→灌装→检验→成品入库。这种传统的作业流程随着生产规模的不断扩大，已经无法在提高效率上发挥优势，反而还会因为领料是整个流程第一环节而延误整个后续环节的正常进行。因此，黑松林从源头的领料开始，进行“颠覆性”整改，将领料这一工序从开工后第一件事，变为收工前最后一件事，变上班后领料为下班前领料，即灌装→检验→成品入库→领料，调整后的流程让员工一到班就能进入灌装工作状态，大大缩短了上班后领料的辅助时间，提高了作业效率。

黑松林还在费用审批、财务借款等方面进行了创新尝试，减少审批层级，将以前“一把手一支笔”的审批权限下放，在规定费用额度范围内，部门经理在费用审批单、借款单上审核签字即可到财务进行费用结算或借款。这既使员工自觉规范，部门经理当家作主，增强了责任感和荣誉感，又使最高管理者有更多的时间专注于更重要的制定应对市场竞争的策略、研究企业发展战略等企业发展大事。

今年以来，黑松林又开展了”再学吉化“促管理创新再提升活动，又在车间组织结构上做起了文章，推行车间条块管理。针对员工人数少、管理层级少、生产任务大、产品规格品种多和生产任务不集中等实际状况，考虑到以单定产模式导致的生产计划性不强、备货发货周期短、员工工作内容变动性强、跨班组协作度高、和班组之间员工流动性强等特点，围绕“人人都是责任人、人人都是管理者、人人都是主人翁”的自主管理目标，黑松林撤销原有生产班组，放手员工自主管理，根据生产流程将整个车间分为5个条块，实行车间条块管理，做到“上面一根针，下面千条线”，确保车间各项工作有序推进。

黑松林车间条块管理分为条和块两个层面的管理。车间条的管理。由车间主任统筹协调管理车间各项管理工作，对划分的各块进行业务指导、协调、监督、检查、考核和奖惩。车间块的管理。在遵循企业各项规章制度的基础上，各块结合自身实际情况，统筹兼顾，调动一切资源，激活员工工作热情，把块内的各项工作有序开展，调动发挥条块管理员积极性，擦亮窗口，打造优秀基层管理团队。

根据实际工作流程，黑松林将车间划分为5个条块，这5个条块涵盖了车间所有的生产、组织行为。每个条块设立1名条块管理员，黑松林选择工作责任心强，有一定组织管理能力，熟悉条块管理领域工作流程的员工担任条块管理员，享受条块管理员岗位津贴，在车间主任统一领导下，除完成本职岗位的职能工作外，对条块实施全过程管理，全过程负责，全过程服务。

生产任务如需两个或两个以上条块协同完成，由车间主任统一调度和协调。条块内设备发生故障，能自主排除的小故障由条块管理员与设备管理员沟通，按规定履行传递手续；当设备故障较大或其他紧急特殊情况，由车间主任统一调度和协调。

考虑到员工工作区域流动性较大，生产流程环节不确定等因素，各条块员工以作业区域划分为准，如作业区域调整，或跨条块合作，员工所属条块范围由车间主任协调确定，做到人跟岗位走，人受条块管。

黑松林车间条块管理涵盖了车间考勤管理、现场管理、定额生产任务管理、工作日记管理、安全环保管理等车间涉及的所有生产、组织行为等。通过精耕细作，不断的培训和磨合，黑松林车间条块管理已经逐步走上科学化和规范化的轨道。条块管理员都已经进入管理者的角色，自动承担起了条块工作的职责。全体车间员工都能认同管理，在工作中自觉履职，规范操作，主动担当。车间工作忙而不乱，做到了“人人有事干，事事有人管”，执行力得到了普遍的提升，效率显著提高。

永不褪色的吉化经验历久弥新并愈显珍贵。学习吉化经验，使黑松林在发展中找到了差距，也找到了答案。

学海无涯，”学吉化“是一个永恒的话题，貌似简单，形似标语，似乎人人都懂，人人能学，人人能做，但要与时俱进，真正学好、做好，需付出毕生的不懈努力。