李天田

有一家小银行，某天一开门，迎来了一位老大爷，进门就问：“你们这里是某某银行吧？”

大堂工作人员回答：“哟，我们这儿不是，您走错了。”

“咳！”大爷转身就走。

这位工作人员看了看天，紧跟着追了出去：“大爷，下雨呢，看您没带伞，我借您把伞，别淋湿了，回头有空还给我们就行，某某银行不太远，您慢慢走。”

没想到，大爷扭头看了看他，说：“既然不远，你给我送过去呗，省得我再来还伞了。”

都说到这儿了，工作人员心想，那就送几步吧，于是搀着老头儿、举着伞，把大爷送到了竞争对手那里。边走边聊，工作人员发现这位老人可能不太认字，于是主动提出：“把您送到某行之后，我稍等您一会儿，需要填个单子什么的，我可以帮帮您。”

结果，办业务的时候，发现大爷没带身份证，无法办理。老头儿一斜眼：“我家也不远，你能给我送回家取身份证吗？”

于是，小伙子又举着伞陪着老大爷回了家。老头儿取了身份证，和所有的银行存单，冒着雨一次性把所有存款搬家到了借伞的这家银行。

这是一个真实案例。后来，这家银行的管理者围绕这个案例，提出了一个极好的问题：这名员工的事迹，要作为好人好事进行表彰吗？讨论的结果是：不。因为，好人好事就意味着其发生的偶然性和对个人道德的依赖性，而这件事并不是偶发的，是管理变革的成果。

让我们来分析一下，这个事件发生的必备条件：

第一，这名员工只是最基层的大堂接待人员，但他能够对非自身客户的陌生人借出物品，能够短时间离岗护送老人，说明在日常工作的管理上，这家银行的一线员工必须获得自主安排工作节奏的一定权力。

第二，借伞的初衷只是一种善意，一种积极的服务精神，这名员工的核心职责并不是进行揽储，但却最终促成了实际的业务。这说明很多时候，提供服务与达成交易之间并不像岗位职责上写的那样泾渭分明，而是在融合中才会产生最佳机会。这意味着不同工作岗位必须允许一定的重叠，而重叠往往意味着浪费，组织必须愿意去承受这种积极的浪费。

第三，问这位新入行的员工为什么这样做，他的回答是因为他在长达45天、每天12小时以上的新人培训中接触了大量的本行内部案例，有一个案例给他留下了深刻印象：一位本行的司机，晚上在家门口买西瓜时，发现瓜农找错了钱，面对瓜农的道歉，很热心地提出可以借一盏应急灯给瓜农用，并且遇到大额钞票时可以出来帮忙辨别真伪。整整一个夏天，瓜农天天来借灯，等到西瓜下市了，瓜农准备回老家，来辞行时告诉他：“以后不卖西瓜了，因为村里征地了，我告诉他们，都把征地款存到你们银行来！”这位司机居然因此达成了近2000万的储蓄存款。

当这位新员工踏入工作岗位，发现案例中的司机就是他身边的同事时，群体效应就激活了连锁反应。研究证明，群体中只要有5%的成员清楚知道要做什么，然后放手让群体效应充分发挥作用，就有90%的机会能够促使整个群体做出正确的行为、达成目标。因此，身边同事的“行为”远远比任何教育都重要。组织并不需要改变所有人，只需要推动第一个5%的变化就有可能激活团队的自组织和自进化能力。

第四，借伞也好、借灯也罢，组织可以培训无数技能，但无法培训一个人面对世界呼吸吐纳的基本界面。因此，这家银行投入大量资源在新员工招聘环节，只为了把符合界面要求的人筛选出来。然后不断拉长新员工培训的集训时间，在集训结束时再次进行筛选。做“对的事”比“把事情做对”优先，找到“对的人”，比做“对的事”更优先。

在今天，服务业、体验感成为经济增长动力，如果一切动作依然仅仅指向“有效”，美感和善意往往就消失了，创造力难以涌现。当工作对象由“物”越来越多地转向“人”，组织必须能够融入混沌状态、允许适度混乱，鼓励一些貌似浪费的管理举措。有道是：无用之用，是为大用。

（摘自《IT经理世界》）endprint