车务专业联合运输管理的实践与思考

2014-12-13刘英伟

中国科技纵横 2014年17期

关键词：车务分公司车站

刘英伟

(朔黄铁路发展有限责任公司肃宁分公司,河北肃宁 062350)

车务专业联合运输管理的实践与思考

刘英伟

(朔黄铁路发展有限责任公司肃宁分公司,河北肃宁 062350)

“联合运输模式”是“朔黄模式”的重要组成部分,自2000年5月18日朔黄铁路开通运营至今,“联合运输模式”已经走过了十四年的时间,经过这十四年的不断探索,联合运输模式已逐步完善和成熟,但在公司大力发展重载运输的新形势下和运量逐步攀升的过程中,依然存在一些与新形势不相适应的问题,需要进一步探索和完善。本文以一名基层直接管理者的视角认真审视“联合运输模式”发展过程中存在的问题,并在实践中不断加以解决,最后提出完善和改进的思考。

车务专业联合运输实践思考

朔黄铁路肃宁分公司隶属于朔黄铁路发展有限责任公司,管辖范围西起河北省平山县三汲站,东至河北省渤海新区黄骅港站,北到天津市滨海新区神港站,正线总长419.844公里,管辖车站27个,其中25个车站为“联合运输模式”管理。“联合运输模式”是神华集团和朔黄铁路公司领导按照“源于国铁,优于国铁”的发展思路,锐意改革、大胆创新的新生事物,是中国铁路史上的一项创举。“联合运输模式”是“朔黄模式”的重要组成部分。自2000年5月18日朔黄铁路开通运营至今,“联合运输模式”已经走过了十四年的时间,经过这十四年的不断探索,联合运输模式已逐步完善和成熟,但在公司大力发展重载运输的新形势下和运量逐步攀升的过程中,依然存在一些与新形势不相适应的问题,需要进一步探索和完善。

1 联合运输管理中出现的主要问题

1.1 联合运输单位领导重视程度不够

开通运营之初,各联合运输单位分别组建管理机构,选派管理人员参与朔黄铁路联合运输,由于这种模式并无更多的经验可供借鉴,因此机构和人员不断调整,比如京铁公司先后经历了冀骅、华铁、京铁的管理历程,由于机构和人员的调整使车务专业联合运输管理工作不同程度上受到一定影响。另外由于多家联合运输单位同时负责朔黄铁路机务、车辆、车务三个专业的联合运输,而且机务、车辆的发展趋势优于车务,因此一定程度上存在着重机务、车辆管理工作轻车务管理工作。

三汲至肃宁北10个车站管理组织结构图

1.2 管理的责任主体不够明确

分公司管内现有三家与公司签订《联合运输合同》的联合运输单位,而直接参与日常管理的单位多达七家。三汲至肃宁北、沧州西至段庄两个管段实际管理单位既不是合同单位,也不是合同单位下属的二级单位,而是二级单位的协议单位。这种复杂的管理结构造成了管理责任主体不明确和管理重叠,出现了多层管理、交叉管理、管而不理的情况和政令不畅、标准不一、资源分散、效果不佳的结果。以北京京铁运输有限公司为例,从单位组织结构图可以看出三汲至肃宁北10个车站的管理单位应为北京京铁运输有限公司的二级公司京铁肃宁分公司下属的车务一部,但此机构只是一个虚设机构,实际管理机构为联合运输人员所属单位北京车务段的下属机构安技室,这两个机构实为“两个名称,一班人马”。

1.3 人力资源管理滞后

由于这种特殊的管理体制造成联合运输人力资源方面管理偏弱,各单位不同程度地存在超欠员、关键岗位人员不足、备用人员不足、年龄结构不合理、人员流动困难,职工收入增长速度缓慢,晋升通道不畅等问题,使职工缺少归属感、对企业忠诚度不高。具体表现在以下几个方面:

1.3.1 超欠员现象突出

以管辖沧州西至段庄四站的联合运输单位为例,定员68人,现员109,超员40%,超员形成的主要原因为2004年肃黄段增二线改造后撤销的孟庄子、庞庄、岭庄等6个车站人员没有撤回原单位而是在内部消化。

1.3.2 无备用人员以及关键岗位人员不足

由于欠员,造成职工一岗一人,车站无备用人员。遇施工、特运等临时任务时无人可用。车站值班员、调车长等关键岗位工作任务重、安全压力大的岗位,无人愿意担当。以管辖三汲至肃宁北十站的联合运输单位为例,现有车站值班员63人,50岁以上的占14%,40岁以上的占60%,未能形成合理的人员梯队。

1.3.3 年龄结构不合理

以管辖沧州西至段庄四站的联合运输单位为例,50岁以上职工有52人,占职工总数的48%;40-50岁之间职工有33人,占职工总数的30%;40岁以下职工有24人,占职工总数的22%,职工的年龄结构呈倒三角形排列。

1.3.4 员工培训滞后

多数联合运输单位在员工业务技能培训上不愿意投入、不舍得投入,造成培训经费短缺、培训师资薄弱。目前,各家联合运输管理单位均未设专职培训人员,非专职培训人员的精力和能力都不能满足员工业务技能培训工作的需要。

1.3.5 人员流动困难

由于复杂的管理体制造成超员、年龄偏大、业务素质不达标需要进行人员调整时,程序复杂、手续繁琐,最终造成人员调整工作较为困难,不能顺利进行。

1.4 员工缺少归属感和忠诚度

工作任务与工作压力逐年增加;员工收入增长缓慢且增长速度与工作量增长速度不匹配;员工个人缺少职业发展通道;工作地点偏僻、离家较远、交通不便;与原单位相比较并无明显优势;与自管员工之间的保障差异等多种综合因素造成员工缺少归属感和忠诚度。以京铁肃宁分公司为例,通过问卷调查,33.2%的人表示更愿意回到原单位工作,可见近1/3的员工缺少归属感和忠诚度。

1.5 联合运输考核比重小、兑现不及时

自2008年开始施行联合运输考核,分公司考核费用与联合运输费用相比较所占比重较小。另外施行季度考核,年度兑现,时效性差,考核的作用不能有效发挥。

2 加强联合运输管理的实践

2.1 理顺联合运输单位管理关系

针对管理关系复杂的现状,首先明确了合同单位或下属二级单位为责任主体的主体管理地位,使车站与主体管理单位建立垂直的管理关系,确保管理渠道顺畅。其次明确了分公司负责联合运输管理的领导和部门,统一了管理思想,防止管理不同步现象的发生。再次将与协议单位签署的合同统一归口到与主体管理单位签订,便于主体管理单位对人员的统一管理,方便人员内部流动。

2.2 推进联合运输单位机构改革

整合现有资源,实施机构改革,减少管理层次,实施垂直管理,提升管理效能,做到上情下达及时,下情反馈迅速。以京铁肃宁分公司为例,车务部安技室和京铁肃宁分公司安技部实行合署办公,车务部原安技室取消,人员归属京铁肃宁分公司安技部统一管理。

2.3 建立定期联席工作机制

分公司每季度组织召开一次由分公司主管生产、安全、技术、教育、人力、后勤保障、党群建设的人员以及联合运输单位主管领导和管理人员参加的车务专业工作会,总结上季度工作落实情况,部署本季度重点工作,同时着重交流各单位好的做法和先进的管理经验,协调解决生产生活中存在的问题。

2.4 完善联合运输工作考核

根据公司的联合运输管理办法,分公司结合管理实际细化考核办法,每季度组织各部室人员以及联合运输单位管理人员代表对管内车站进行考核,考核采用查看台帐记录、问卷调查、提问职工、现场查看等不同形式进行,并下发验收考核通报,限期整改,追踪检查。

2.5 强化人员准入鉴定

根据公司的联合运输管理办法,分公司制定下发了人员准入办法,对站长、车站值班员等岗位从文化素质、专业要求、工作经历、健康状况、职业道德等五个方面进行了具体要求,并明确了新增、调动人员准入程序。按照准入制度和准入程序的要求,2011年对联合运输作业人员进行全员上岗考试,并换发新版上岗证,通过准入鉴定考试,调整不胜任人员7名。