□ 王利军 卢泽宇 陈 强

路桥施工项目包括两项内容，即制定路桥项目目标和实施路桥项目目标。标杆管理法与企业再造、战略联盟一并已被西方管理学界公认为20世纪90年代的三大管理方法。标杆管理是企业赢得竞争优势的基本管理工具和重要管理技术方法，也被证实是最有效的项目目标管理方法。标杆管理对改进和提高路桥施工企业的项目管理和项目赢利水平，具有极其重要的广泛的应用价值。

一、路桥施工项目标杆管理的概念解析和作用

1.概念解析

考察标杆管理和项目管理的定义概念，考量路桥施工项目应用的实际特点，可将路桥项目标杆管理定义为：一项连续系统的路桥项目目标管理评估过程，通过持续地将自身路桥施工项目目标的制定和实施与一流或先进的路桥项目相比较，以获得显著提高路桥施工项目管理绩效的目标管理方法。此定义直接揭示了路桥施工项目标杆管理的本质特性：一是进行正规化、体系化、流程化学习的必要性；二是持续与一流的先进的路桥施工项目为参照的价值性；三是驱使路桥施工项目改善目标绩效管理的实用性。从概念定义、概念本质特性看，路桥施工项目标杆管理的内涵就是持续比较分析，发现路桥施工项目、企业、行业内外的最佳实践方法，将本企业路桥施工项目的实施和管理活动与本企业、竞争企业或者行业外其他优秀项目的实施与管理进行对比分析，评估本项目与研究其他项目，是将路桥施工企业内外部的最佳或先进项目实践过程作为路桥施工项目目标管理的标杆，采取一系列改进和提高措施以达到和超越标杆的过程。

2.作用

路桥施工项目标杆管理的主要作用有以下几方面。

（1）有助于路桥施工项目管理者掌握自身项目管理与一流、先进项目管理之间的差距，进而明确项目变革和改进的目标和需求方向，促进项目目标的实现。

（2）有助于路桥施工项目管理者制定系统详细、客观可行的项目改进的目标、评定标准和方法措施。

（3）有助于路桥施工项目管理者了解已被项目管理实践证明的切实有效的行动实施方案和计划，吸取标杆项目的优点，从而有效设计自身项目的目标改进方案。

（4）有助于路桥施工项目管理者有可以比较的目标项目，正确认识自身项目管理的优点与不足，确定一系列项目活动的改进时序。

（5）有助于路桥施工项目团队建立学习型组织，营造良好学习氛围，提高学习能力。

（6）有助于路桥施工企业通过一种直接、渐进、持续的改进项目管理现状的目标管理实现途径，提高整体项目管理能力。

（7）有助于通过与标杆企业、项目的不间断比较，持续改进路桥施工项目管理目标绩效。

二、路桥施工项目标杆管理的实施流程

根据路桥施工项目管理的基本流程模型（如图1所示）来确定其实施流程步骤（如图2所示）。

图1 路桥施工项目标杆管理流程模型

图2 路桥施工项目标杆管理流程步骤示意图

1.前期宣传培训

在实施项目标杆管理的前期阶段，要通过企业和项目内部会议和各种媒体进行宣传动员，让管理者和员工充分了解标杆管理对路桥施工项目管理的重要意义和作用；企业聘请专业项目标杆管理专家，使用开发的项目标杆管理的专门教材和课程，运用项目标杆管理的支持工具，对企业和项目全员培训；与项目利益相关者有效沟通，获取其认同、支持和参与，熟悉其在项目标杆管理中的角色和作用。

2.组建工作团队

由具有专长、影响力、信用、沟通能力、参与和创新意识，熟悉和能有效应用项目管理技术方法的项目领导、标杆管理专家、管理者等组成标杆管理工作团队，对标杆管理工作进行规划、部署和指导，制定标杆目标、标准，对实施情况进行评估和监督。

3.确定关键指标

工作团队可在对自身项目管理客观分析诊断的基础上，对项目管理基本过程和领域全方位以项目成功关键要素来考量，发现最薄弱领域、环节、要素，确定项目标杆的主题，继而进一步确定易于量化衡量的指标。

4.选择标杆对象

标杆对象的选择要结合自己实际和可学习的操作性，考虑信息的收集及与标杆企业互助的难易程度，应以业绩一流或先进的少数具有代表性的企业或项目为对象，标杆对象不宜过多，以3～5个为宜。

5.收集数据资料

一般使用3种收集数据资料的方法：一是通过网络、文献、专业协会、研究机构、咨询顾问、内部专家技术人员等渠道收集公共资讯；二是通过电话访谈、网络访谈、问卷调查、面谈和现场观摩学习考察、标杆的分析评价等途径收集；三是通过请公正的第三方在不公开自身组织的情况下收集。收集数据也包括自己的相关数据。

6.对比分析差距

对数据资料整合校正处理，提高其可信度和可用性，根据市场、行业、企业和项目的特点对比分析自身与标杆的差距，并分析出差距形成的原因和过程。对比分析既从整体把握也要从分项切入，如从招投标策略、成本核算控制、材料成本、工料成本、人工成本、管理水平、技术能力等分项细化对比分析。

7.制定实施方案

实施方案是路桥施工项目标杆管理过程的手段也是目的。方案应尽量量化详细，提出明确要求：内容应包括目标、任务、活动、能力、职责、进度、资源、成果等要素，实施的重点和难点、风险和挑战，应急预案等；指标包括单位产值成本率、利润率、材料周转利用率等以及相应技术指标等；应有计划实施的步骤等。对实施要予以监控，识别偏差和纠偏，对实施效果有明确的评估和相应奖罚措施。

8.总结评估改进

在路桥施工项目标杆管理实施后，应对其规划、目标、过程和最终效果进行评估，评估依据是实施方案中的具体要求，如单位产值成本率、利润率，材料周转利用率及项目整体管理绩效等。对发现的问题要找出原因，提出改进措施。总结评估改进可分阶段进行，使其成为持续过程。

9.标杆管理循环

一轮标杆管理后又开始新一轮标杆管理循环，路桥施工项目总是面对新的内外部条件、环境和新需求，持续循环开展标杆管理活动，才能保持对项目“最佳实践活动”的密切“跟踪”，确立新的前进目标，保持持续改进的动力。再循环标杆管理不是机械的重复，而是新的发展、改进和突破。

三、路桥施工项目标杆管理的五大途径

1.内部标杆管理

收集本企业具有优良业绩的路桥施工项目的经济和技术指标，排除非正常的偶然因素，将其作为路桥施工项目的标杆，形成项目的内部控制指标，并对实现标杆性的一系列指标所对应实施的管理手段和技术措施进行整合、分析、论证和提炼，形成新的项目标准化的作业流程，促进企业内部各路桥施工项目部上水平，大幅度提高企业的整体项目管理能力和水平。项目由此制定的控制目标才是企业较高水平要求的目标，是项目实施控制乃至标杆管理的主要依据。

2.外部标杆管理

企业内部标杆管理制定的路桥施工项目的管理和技术标杆，并不一定是行业一流或先进的标杆水平。企业的定位要达到行业市场地位和经济技术水平，就必须将企业外部的竞争对手作为标杆，瞄准学习其项目经营、管理、运作、控制等标准和过程。这一过程是将行业最佳项目实践活动经验直接应用于本企业路桥施工项目的过程。鲁布革项目实际就是企业外部标杆管理的成功经验典范。1984年日本大成公司以低于标底的46%中标，不仅保质保量保期完成项目，且有赢利。我国企业以其为标杆伙伴，总结推广“项目法施工”，导致项目管理模式转变和能力的大幅提高。

3.功能标杆管理

路桥施工项目功能性标杆管理的实质就是跨行业选择标杆伙伴。任何行业均存在（如人力资源管理、物流、营销手段、项目管理等）一些相同或相似的功能和流程。功能标杆管理的优点在于：一是可以跳出本行业的条条框框，开阔视野，掌握当今最新世界的企业、项目经营管理方式和技术，找到最新的企业和项目最佳实践，跟上潮流，变革本行业和创新自己。二是一般跨行业的标杆伙伴没有直接的市场竞争利害关系，容易成为标杆伙伴取得其信息和配合支持。三是路桥施工行业一般科技含量低于制造业，制造业的许多先进项目管理技术方法可以成为自己追赶的标杆，如标准化生产、柔性制造、敏捷制造、精益制造、供应链管理、ERP、第三方物流等。与前两种途径比较，功能标杆管理也有其局限性，主要是投入较大，信息相关性低，最佳实践转换调整过程复杂缓慢，实施难度加大。

4.通用标杆管理

路桥施工项目通用标杆管理是指在同行业或不同行业中选择功能和流程不同的组织的项目作为标杆。其原理是尽管各组织的功能、流程不同，但组织的文化和核心精神有相似或相同处。其优点是企业以完全不同的功能和流程的组织为伙伴标杆，可以最大限度地开阔胸襟和视野，解放思想，突破创新，大大提高企业项目管理竞争力，使项目业绩实现跨越式增长，最具创造学习性。其局限与功能标杆一样，只是局限的程度更深。通用标杆管理的要求更高，需要路桥施工企业项目管理者打破常规，突破思维定势，拥有改革魄力和普遍联系的想象力、创造力，能够挖掘事物本质特别是探求顾客深层次需求。

5.社会标杆管理

社会标杆管理亦称第三方标杆管理。由于标杆管理投入大且需要专业积累，标杆企业的信息保密难以获取，自身企业或项目标杆管理无法实现规模优势效益，因此，可以聘请社会第三方（如标杆管理专家、咨询机构或行业协会）。如20世纪90年代香港地铁公司提出为期3年的标杆管理项目，由美、德、英、法等国知名运输公司和香港地铁公司一起组成的地铁联合会（COMET），委托设在伦敦大学的铁路技术战略中心 RTSC收集处理信息资料。美国社会有许多第三方标杆管理的信息服务机构，如美国生产力和质量中心 APQC下设国际标杆管理交流中心IBC。又如，美国休斯顿商业圆桌组织HBR即是为建筑业内成员提供建筑业内标杆管理服务。

实行项目标杆管理是一项系统工作，需要企业各个方面尤其是领导层的高度重视和投入，并持续坚持努力，成为路桥施工企业日常工作内容之一，成为促进项目人员学习能力建设的动力。引入和持续实施项目标杆管理，应该成为路桥施工企业争取在未来激烈市场竞争中独占鳌头的一条必由之路。