近年来，传统通信用户市场日趋饱和，人口红利几近枯竭；此外，随着移动互联网时代的到来，电信运营商的传统业务面临巨大的替代风险，短彩业务和语音业务收入快速下滑，流量“剪刀差”效应日趋明显，国内电信运营商即将或者已经迎来微增长甚至是负增长的时期。毫无疑问，电信运营商的转型已经迫在眉睫。

而由于其央企身份背后的社会责任，以及国有企业难以变通的管理机制，因此人才转型成为当前阶段的重中之重。

人才转型存三方面难点

当前运营商人才转型主要存在三方面的关键难点。

第一，基层员工显著超量，新增业务量已难以支撑。在靠人口红利发展的粗放扩张时期，各运营商在基层累积了大批营销服务人员，然而随着通信市场的逐步饱和以及先进的互联网营销服务手段的引入，新增业务量已经难以保障这批基层营销服务人员的基本收入稳定，人员显著超量。

第二，部分员工难以胜任移动互联网时代的经营要求。10多年前政企分离时，一批邮电行业政府官员转换身份成为电信运营商的管理者或者员工，随着电信业务的快速升级，其中部分员工的知识结构和能力同步实现提升，然而依然存在着部分管理者和员工难以适应新的发展环境，思维依然停留在语音时代，能力无法匹配新时期的经营要求。

第三，运营商国有企业的薪酬机制难以吸引和留住急缺的高端信息服务经营人才。各运营商纷纷启动业务层面的战略转型，如面向移动互联网的转型，面向企业ICT信息服务的转型等，然而这类新型业务对于运营商而言将不再是基于政策性的垄断经营，而是需要参与自由市场的竞争，要想获得一席之地，就必须有足够专业化的团队经营和管理。但这类人才也是市场化流动，运营商的国有企业薪酬激励机制往往很难与市场化的互联网和IT企业正面抗衡，因此也很难吸引和留住急缺的新型人才。

基于这样的背景，电信运营商的人才转型急需创新思路，以大力变革的勇气和保证稳定的节奏推进人员规模的精简、人员能力的升级和人才结构的优化，从人才层面保障公司整体战略转型的顺利实施。

以内部市场化模式平稳推进人员规模精简

当自由市场经济环境下的企业面临经营困境或人员规模过大时，刚性裁员是最简单也最行之有效的方式。不过这一手段对运营商而言是失灵的。

运营商推进人员规模精简，可采用内部市场化的模式平稳进行。所谓内部市场化，是指运营商将基层营销服务单元如营业厅和社区等进行独立封装，鼓励公司基层营销服务团队开展内部创业，成立市场化主体为运营商提供营销服务外包，由运营商授予其一定年限的独家合作权限，从而使员工团队能够在一定的过渡期限内具备市场化的生存能力，并依托运营商的扶持向外部市场拓展。

以双轨制模式实施员工能力提升计划

运营商需要能够适应新的市场发展环境的员工，但并非所有员工都能够与时俱进，实现知识结构和业务能力与公司转型发展的同步提升。例如，某运营商就曾出现过负责推进3G业务发展的公司领导连基础的互联网业务都不会使用的尴尬现状。

对于运营商而言，可以采用“培训提升可提升的部分，消化转移不可提升的部分”的原则，以双轨制模式整体实施存量员工的能力提升。具体来说，一方面，对于具备潜力且具有学习能力和热情的员工，根据其兴趣偏好和能力基础，分别强化网络、IT、业务、市场经营、服务管理等方面的培训和指导，甚至可以采取“少带老”即年轻员工指导年长员工的帮带模式，使其能够快速有效地形成当前环境下的业务知识和能力；另一方面，对于知识结构陈旧且不愿意持续学习的员工，可以通过竞聘或者转岗的模式在内部进行消化转移，以非核心业务部门如党群、工会或者安保等部门来承接，甚至可以考虑通过提前退休的模式进行人员消化，避免外行人“占岗”的尴尬局面。

双轨制员工能力提升计划的最终目标就是核心的技术和营销服务岗位必须由具备相应能力和知识结构的人员担任。

以区隔化的“特区”吸引和挽留人才

在运营商传统的通信企业管理体制下，所有员工均采取统一的薪酬体系和晋升机制，如职级对应薪酬、年限匹配晋升机会等，难以实现对新型信息服务人才的差异化管理和激励，而市场化的互联网企业或者IT企业对同类型人才的需求将使得对此类人才的争夺更加激烈，这也直接导致了运营商人才储备的缺失。

因此，运营商可以建立与传统通信企业管理体制相区隔的“特区”，参照互联网企业或者IT企业的模式，在通信体制之外以控股或参股的模式建立新型业务发展阵地。在这类阵地中，人才可以来自于原通信业务的员工转换，也可来自外部招聘，无传统职级约束，无传统晋升模式的束缚，但也无国企的稳定保障和承诺，人才管理以市场化为原则导向。运营商的企业资源优势和市场化的人才管理机制共同作用，吸引和培育新型信息服务人才，助力企业的战略转型。

总而言之，在运营商企业转型的过程中，在中国特色的企业管理机制下，必须充分进行模式创新，借助市场化的力量，避免简单刚性一刀切的方式，以平稳有效的模式推进人才转型。