潘静超

近两年，“顶层设计”成了一热门的话题，上至国家改革大业，下至一个具体项目的策划，各行各业都不停地提到“顶层设计”。与其相对应的，就是“基层探索”“底层动力”等概念。那么，顶层设计究竟是一个什么概念？在我们出版社的经营管理中，是否也适用？

顶层设计的必要性

首先必须了解什么是顶层设计？

顶层设计是工程学上的一个用语，是运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。

套用到其他领域，简单说，顶层设计就是一个目标，一个方向，一个高度。所以说，出版领域也同样适用顶层设计，甚至说，出版社的未来的发展离不开顶层设计。

为什么这么说呢？这是由出版社的性质所决定。出版社是企业，是文化企业，企业的属性决定了出版社在经营管理中必须按照企业的一系列经营管理方式来进行。

高建华在《赢在顶层设计》一书中说道：未来10年，经济增速整体放缓，市场环境由大众化消费向小众化市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，企业发展方向不明、经营战略缺失，导致转型升级陷入“不转型是等死，转型是找死”的困境。这不禁让人想起前些年出版社转企改制过程中流行的一句话：“不转制是等死，转制是找死”。但我们发现，很多早转制的出版企业，及时调整了企业经营管理模式，很多都取得了可喜的成绩，像湖南出版集团、凤凰出版集团等，就是因为他们早早完成了顶层设计，及时制定了企业的经营战略，明确了企业发展的方向。而更多被动转企的出版社，换汤不换药，企业单位仍然实行事业管理，死气沉沉，无法适应现代企业激烈的市场竞争。

所以说，出版社未来发展的方向、经营战略，必须按照企业的经营管理模式，实现企业真正意义上的转型升级。这就要做好顶层设计，要站在一定的高度，用前瞻性的预判，进行系统、全方位的规划。

比如，自然科学一直是上海交通大学出版社的重点业务板块。“就科学出版板块而言，我们与很多兄弟出版社相比，不敢说处于领先地位，只能说形成了自己的特色和优势”，副总编辑刘佩英表示，做好项目顶层设计、注重产品线的延伸是该社科学类图书的两大特色。

提到海天出版社，我们自然而然地想到《花季·雨季》，以《花季·雨季》为龙头的青春读物被公认为我国出版业及图书市场的著名品牌，其优秀的校园文学读物在读者中产生了巨大反响，对这一品牌的不断延展和深度开发，已经成为海天出版社品牌开发战略的主干。

由谁设计？如何设计？

“顶层设计”由谁来设计，如何设计，以及设计的内容是什么，也决定着其成败。某种程度上，由谁来设计改革决定着改革对谁有利。现在，由谁来专司改革的设计，是否有改革的意愿和推动能力，这些都是未知数。

少数人做主，还是全体员工决定？

顶层设计，顾名思义，就是自上而下的决策，那决策者就是高层，也就是少数人。但顶层设计的基础是已有的不断的基层探索，所以，设计者其实也就是所有的员工。尤其是在人们的权益意识有了极大提高时，改革不再是把自己的前程交由别人去代表或主宰。既然“我”是社会的一分子，改革涉及“我”的利益，那“我”就有权利发声，改革就需要征询“我”的意见。这可能会增加改革的协调难度，但未必不是一种历史的进步。因为这样的改革，一旦达成共识，推行起来就非常顺利，所以从长远来看，它的交易成本未必比由少数人来决定改革而引致后续无穷无尽的麻烦要多。

但事实上，改革往往不能是单一的由谁做主，少数人不行，全体人员也不可能，而应该是双方合力的结果。

全体员工决定的并不一定就是绝对正确的，有可能是折中再折中，最后等于实际上没有改变。一般的看法是全体员工的普遍同意就可以了，我们很多决定也是在投票结果上进行的，似乎这就代表了公平代表了民心，但往往普遍同意并不一定就是正确的。普遍同意包括客观的同意和违心的同意，有出于自身的客观的决定，也有照顾面子的同意，更有附和领导的同意，所以，普遍同意不能作为绝对的标准。洛克说：历史表明，人们的普遍同意拥戴过最不虔诚的行径，因此不能作为理性和自然之法令的来源。同样，并不是说大多数人同意就一定是正确的，只能是在尊重大多数人意见的前提下的领导者的决策。

少数人做主不是少数人拍脑袋决定，而是要建立在基层实践探索的基础上，科学分析决策。但是，当碰到阻力时，少数人（其实就是领导层）的决断能力就非常重要了，如果没有了领导层的决断，往往会使顶层设计最终无法实现。

所以，顶层设计由谁来设计，并不是绝对的，必须是建立在基层的经验和高层的决策基础之上的，是双方合力的成果。

设计的主要内容

买社科类图书，我们首选商务印书馆、三联书店或者广西师范大学出版社；买计算机类图书，我们选北京邮电大学出版社；清华大学出版社，买考研图书，我们选中国人民大学出版社。为什么？品牌！这些领域，就是这些出版社的品牌优势所在。

开卷公司对长期保持市场优势以及市场份额上升较快的出版社进行了分析，发现了一个共同点，那就是在坚守专业化发展的同时，注重骨干产品的培育，而这些骨干产品之间往往存在某些类似的属性或继起关系。比如，文学图书零售市场，人民文学出版社坚守中外名家名作、名家新作的思路，长江文艺出版社主打青春文学作品；少儿图书零售市场，浙江少年儿童出版社历经10年打造的“冒险小虎队”系列，支撑了该社近一半的少儿文学图书码洋，二十一世纪出版社则通过对“童话大王”主题的持续开发，实现了童书市场的快速攀升……这些都来源于出版社对品牌持之以恒的建设，来源于出版社对自身产品的定位，而这些，就是顶层设计所要设计的主要内容——产品线以及由此形成的品牌。

然而，从目前的市场来看，尽管大多数出版社在战略层面明确了专业化的出版方向，但是其某一专业门类中的产品分布大都十分零散且缺乏联系，无法形成规模效应，更无法推动出版社的规模性增长。更甚者，换一个领导上来，就会根据该领导的喜好上马一个或一些新的产品，无形中打乱了原来已经形成了一定规模的产品线。这一现象在众多的出版社中或多或少存在着。

基于此，我们提出，顶层设计的主要内容，从出版社的角度来说，大到出版社未来发展规划，小到具体项目的落实实施，但最根本的是产品线的问题，就是重点业务板块，或者说优势板块的构建问题。由此形成该出版社的品牌。

产品线建设是出版社品牌建设的核心、关键，正如中国出版集团公司副总裁刘伯根所言：图书产品线的建设工程是加快集团发展的基础工程、骨干工程，是集团战略布局、主业发展、结构调整与出版单位业务规划、品牌建设的重要抓手。

近年，不少出版集团都将图书产品线建设放在战略的高度上，将其作为扩大主业规模、提高竞争实力、整合优势资源的途径。如上海世纪出版集团在成立之初，就确立设定基础教育等6条产品线，并围绕产品线逐步调整出版社的结构和产品结构。北京出版集团在2005年对其产品结构进行分析时，确定了10大板块、30多条产品线，2006年又调整为6大板块、19条产品线……

如何设计？

大多数人认为，图书产品线设计的目的是将零散的各图书门类的优势资源加以整合，形成更为强劲的生产力。一个出版社的不同部门，一个集团的各个专业社，如何分工、整合，必须从出版社和出版集团的战略高度进行合理的资源配置和统一调配。但目前，绝大多数的集团资源统一调配的工作目标远未实现，集团的各种优质资源，尤其是优质的图书出版资源（包括品牌资源、作者资源、渠道资源、管理资源等），仍然分散在不同出版单位之内，各单位之间的边界依旧坚硬而清晰，集团资源的有效利用率仍然较低。而出版社的各个部门间虽然有比较专业的分工，但也存在很多重叠现象，而且产品很杂，几乎什么选题都做，没有形成出版社相对集中的板块优势。

图书产品线的建设是一个系统工程，需要多方共同参与。因此，出版集团、出版社如何在“大集体观”的支配下做各项工作，对分散在各个单位、各个部门之间的优质资源进行统一调配和管理，打破边界限制、实现全面合作，形成合力，就是完成顶层设计的重要步骤。顶层设计要充分考虑自身条件。出版社的传统优势在哪里，弱项有哪些？作者资源、读者资源、渠道资源、管理资源等，都是必须综合考虑的因素。

此外，产品线的合理规划、分层开发也是不可回避的问题。出版社梳理出具有优势的几大产品线后，为避免产品结构单一，有效规避市场风险，适当延伸的产品线建设策略是最直接的选择。

开卷公司杨伟表示，出版机构构建产品线有三种方式：“线规划”“点规划”“移植性规划”。可以从一开始对一个类型的选题进行分阶段、多单册的设计规划；也可以从一个市场表现突出的畅销作品出发，一次作为骨干产品进行延伸开发；还可以借鉴市场上其他出版机构的优秀作品形成灵感，后期形成关联产品开发。只有这样，才能形成“以时间为轴，由点成线，由线带面”，最终成就出版社的整体产品品牌。目前，很大一部分出版社已经形成了相对集中的相同类型的选题，在此基础上进行规划设计，事半功倍。

顶层设计离不开基层探索

顶层设计离不开基层探索，二者的关系类似理论与实践的关系，理论指导实践，而实践是理论的基础、来源，又反作用于理论，对理论不断校正完善。同样，顶层设计也必须来源于基层探索，不能是凭空做出的决策，而基层探索则不断检验顶层设计的正确性，不断完善顶层设计。

顶层设计字面含义是自高端开始的总体构想，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”但其也是一种民主集中，是从若干的谋一时、谋一域中科学抽象出来的。“顶层设计”不是闭门造车，不是“拍脑袋”拍出来的。

在长期不断地探索实践中形成相对集中的几个板块，完成自下而上的探索，这是基层探索对于顶层设计的基础作用。

北京邮电大学出版社确立了“打造成信息科技领域最权威、最专业的大学出版社”发展战略后，紧紧依靠学校的学科优势、师资（作者）优势、教学优势、成果优势，打造信息通信、信息科技专业品牌图书和精品教材。经过20多年的发展，北京邮电大学出版社已形成一定的生产规模和鲜明的出版特色，信息通信等体现北京邮电大学出版社特色的专著、教材、普及类图书占总出版量的70%以上，在信息与电子学科领域有着广泛影响。

而北京师范大学出版社，26年来始终立足于师大的学科优势，打造和做强下列产品线：巩固和完善基础教育教材，进一步发展幼教图书，重点发展高校教材、职业教育教材和教师教育教材；扩展助学读物的形态和内涵，打造新型教辅；以师大重点学科带动学术著作和大众读物出版；以AP中文项目带动对外汉语教材的开发和出版。目前，北师大出版社凭借其优势和清晰的产品线设计，在全国教育类图书出版上占据了很大的市场份额。

北邮和北师大等出版社的成功，都源于他们能立足自身实际，不断探索，并在此基础上打造和做强产品线。

出版社内部改革为何举步维艰

我们会发现，现实中很多出版社都力图革新，希冀能在众多出版社中脱颖而出，但结果往往不尽如人意，为什么呢？主要原因是顶层设计的缺失，而基层的改革动力和领导的决断能力也是缺一不可的，往往其中任何一方面的缺失都将造成出版社内部改革的不了了之。

头痛医头脚痛医脚，顶层设计缺失

经常是哪里出了问题，才想怎么解决，头痛医头脚痛医脚，没有站在全局的高度来考虑问题，解决问题，也即缺乏顶层设计。

既得利益者的改革动力缺失

对于一个相对困难的出版社，内部改革相对容易，因为所有员工都迫切希望能改善困难局面。但对于一个温饱已经解决，甚至开始步入小康的出版社，改革的动力就不再那么迫切，而且由于一些措施可能会损害部分员工的利益，致使他们改革的热情渐失，乃终至消失殆尽。不同意见者就成了阻碍出版社内部改革的顺利实施的关键。

领导的决断能力缺失

在不同意见面前，领导的决断作用就非常关键，但往往出版社内部，领导自身就缺乏强有力的决策能力，什么都无法舍弃，好像哪一板块都无法割舍，最后不了了之。我们讲小心设计，不是说缩手缩脚，优柔寡断，这样的结果就是什么事情都做不了。

所以，在出版社内部改革过程中，顶层设计、基层动力以及领导层的决断能力都是不能缺失的，少了任何一个环节，都将导致改革的不了了之。

中国30年的改革历程也告诉我们，经过基层大胆试验、小心试错并予以完善之后的顶层设计，基本是符合国情符合民意的；未经实践检验的“拍脑袋决策”，大多漏洞较大，甚至流弊丛生。

借用胡适的“大胆假设，小心求证”，我们说，“大胆探索，小心设计”，在出版社经营管理中，基层探索可以大胆，顶层设计必须谨慎。 （作者单位系福建人民出版社）