金焕民

在上一期文章中，我们把中国企业群体大致分为三类：求生存的企业、拥有一定市场地位的企业和行业龙头企业。对三类企业的特征、经营战略和策略也做了相应阐述。本期文章我们讨论的是三类企业的市场功能和市场责任。

三类企业的基本市场功能

第一类企业：战术销售者。尽管这类企业的生命周期较短，但却是市场繁荣最大的动力。一个有序的市场，是完成了市场和行业整合的市场，但这样的市场会死气沉沉。并且，在这样的市场，企业会获得较大的剩余价值，顾客只能获得较小的“消费者剩余”。看看垄断性行业，这个结论就一目了然。

所谓战术销售者，就是在市场容量较大的市场上，利用差异化在市场缝隙中寻找生存空间。市场容量越大，市场缝隙就越大，它们的生存空间也就越大。

对它们来说，无所谓战略，或者成功的战术即战略。战术销售者在策略上是以产品为中心，价格、渠道和促销为手段。而对于产品，或者采取简单模仿，或者采取建设性模仿。战术销售者就像犀牛鸟一样，是傍着犀牛生存的。小微企业则是依附于现成市场和大中企业而生存的。“傍大款”、“挖墙脚”是这些企业的基本功。

目前中小企业生存困难，原因之一就是因为大中企业不争气，它们无大款可傍，无墙脚可挖。它们的活力主要取决于大中型企业是否为它们提供战略空间，而它们自己是不具备创造空间能力的。

第二类企业：战略销售者。这类企业已经拥有市场根基，但还远不是什么品牌或者充其量也就是区域品牌。这类企业已经拥有市场根基，甚至是在全国范围内有市场。它们或者是区域品牌，或者是全国性品牌。其直接目标是最大限度地实现销量，只能用销量抗衡国外强大品牌或者市场影响力高于自己的本土品牌。无论市场影响力有多大，其真实身份都是市场追随者。

当这些企业市场份额足够大的时候，在区域市场上，它们对强大品牌就具有了足够的抗衡能力。从收益上，由于在局部市场上竞争的规模不经济，强大品牌或者大品牌能够容忍这样的竞争者。

这类企业从战略上，有两种归宿。

一是绝大多数企业的归宿。它们在市场的衰退期，因进入竞争僵局，生存条件恶化，长期无赢利或者亏损而寿终正寝。这个类型的企业，无论如何有效地服务于顾客，对市场繁荣有多大贡献，其对行业发展贡献都很小。

二是因对市场形成独特的认识且研发能力支持，形成战略性创新，继而成为市场格局的挑战者，甚至市场的引领者。这项努力如果成功，则意味着挑战成功，修成正果。这类企业能够实质性地推动行业发展。

我想下的第三个基本结论（第一、第二个基本结论见本刊2014年第9期）是：从营销地位上看，在全球市场上中国企业整体属于战术销售者；而在中国市场上，包括中国行业龙头企业在内，整体上也属于战略销售者。

这恰恰就是中国企业必须卧薪尝胆解决的问题。

在全球市场上，中国企业整体上是“世界生产车间”的功能，没有营销能力，只是在通过真正的市场营销者——跨国公司向全球销售。这个用标准的说法，就是“借船出海”。中国企业既不是研发者，也不是直接销售者，更不是品牌商，只具有生产功能。那些不满足于这种地位的企业，比如海尔、TCL、华为等，则展开了自己的努力。虽然艰苦卓绝，但意义重大，我们只能耐心地期待最终的突破。而突破的关键则是有能力创造战略性市场机会。

在中国市场上，即使是中国行业龙头企业，依然是战略销售者。战略销售者，对应的是战略性市场机会的市场营销者。我们或许没有能力发现这样的机会，或许发现了却没有能力给出自己的解决方案。所以，只能作为跟随者，通过模仿、建设性模仿围绕战略性市场机会进入销售，并以此分享机会，积蓄战略性能力和实力。

这也是在很多行业我们夺回了市场份额，却仍然左右不了市场，不得不继续追随跨国公司的根本原因。

不知道大家如何看待诸如汇源果汁这类企业为何一有规模就希望跨国公司并购。我认为，根本原因是它们成为行业龙头企业后，不知道应该如何经营了。

第三类企业：市场塑造者。读者应该已经注意到，我把中国的行业龙头企业直接归到第二类里面。在这个层次，中国几乎还是空白。

这也是我想下的第四个结论：行业龙头企业，同时也是市场领先者，拥有一个不承担就必然完蛋的责任，那就是对行业发展的责任和市场塑造的责任。行业是行业内所有企业共同的家园，而这个家园是由行业龙头企业支撑的。如果它们能够承担起这个责任，自然是能够获得持续的增长；反之，必然为挑战者所摧毁。中国以往的龙头企业基本上是这个命运。摩托罗拉、诺基亚也难逃此命运。

市场永远处于演进之中，并且周期性地从量变到质变。推动量变的是全体企业，而推动质变的则应该是行业龙头企业。推动市场质变，就是塑造市场。

从本质上说，只有市场塑造者，才是典型的市场营销者，其他企业，都可以归结为销售者。

跨越市场塑造的坎

企业无论大小，都有共性。比如通过创造价值满足顾客的需求。但一方面，满足程度不一样，另一方面，满足方式也不一样。更进一步，有些企业是在市场平台上营销，而有些是塑造市场平台。

市场塑造者主要具有下列属性和功能：

1.根据市场演进进程，为行业发现或者创造战略性市场机会，并据此推动行业发展、提升行业地位，以及在此基础之上，推动社会与经济发展。

2.推动市场演进从一个周期进入另外一个新的周期。市场演进是周期性进行的。在每一个周期内，都有一个产生、成长、成熟和衰退的过程。从某种意义上，一个演进周期，是由一个战略性市场机会决定的。在这个战略性市场机会内，还会有若干大大小小、或长或短的细分型中小市场机会。行业龙头企业一般是聚焦于战略性市场机会并以此协调自己的营销行为，其他企业则是一方面采取跟随战略，即跟随行业龙头企业进行战略销售，另一方面则同时聚焦那些大大小小、或长或短的细分型中小市场机会，并成为这些市场机会的最大受益者。

在市场演进的衰退期，即战略性市场机会的衰退期，行业龙头企业必须发现或者创造新的战略性市场机会。否则，行业将因此而进入所谓的竞争僵局，或者长期处于低迷状态，或者干脆被其他行业局部替代、全部替代。

3.面对供应商和顾客，为行业内中小企业谋取更多的话语权；为行业内中小企业提供更广阔的销售和战略性销售的市场空间；带领行业抵御新进入者和替代品的威胁。

这样做并非完全出于什么崇高和伟大的宗旨，而是基本责任，甚至是行业龙头企业生存的方式。简单的类比是，行业龙头企业就是狮子部落的狮王，它们要么就是狮王，要么就会被新的狮王取代。

即便对市场塑造者的上述要求已经十分之高，但仍然只是一般层面的“技术要求”。更高层面的要求是，市场塑造者一方面应该是商业思想的塑造者，另一方面应该是社会生活方式的塑造者。

真正左右商业的并非单纯的企业实力，而是在此之上的商业思想。指望中小企业创造新的商业思维，尽管可以期待，但整体上是不现实的。而这几乎是龙头企业的专利。一个商业帝国，如果不能创新商业思维，仅在技术层面创新，即使拥有一流的技术，最终也会轰然倒下。否则，超一流的公司，都可以基业长青。

撇开跨国公司，仅就中国企业来说，也能够给出佐证。张瑞敏、柳传志、马云、任正非、任志强、王健林等企业家的成功，都首先是思想和认识的成功。也许更多圈子外面的人并不知道他们在产品上、技术上做了什么，但都听到他们说了什么，并因此而产生广泛认同。

满足顾客需求，是营销的基本责任。但塑造一种全新的生活方式并在其框架内进行满足，才是顶级营销。我们今天的生活方式是由跨国公司塑造的，中国企业与跨国公司竞争的只是谁能在这个生活方式框架内给予更好的满足。只要不能突破这种生活方式，无论我们如何创新，都是跨国公司的追随者。

为什么在全球市场上，尤其是发达国家市场上，我们的产品受欢迎，我们的企业却不受尊重？原因也在于，我们只是在给他们的生活方式“打工”，我们没有创造新的生活方式。从这个意义上，改善顾客生活而不是改造顾客生活方式，只是在“销售”而不是在“营销”。

企业是分层次的。而中国企业最严重的问题是，有层次区分却没有拉开层次间的距离。于是，大而无当，小而不精。

中国企业通过学习和模仿跨国公司，把中国经济推到世界第二大经济体，已经是奇迹，如果没有能力成为市场塑造者，那么这个奇迹将会到此为止。这也是中国行业龙头企业必须要过的坎。（作者来自郑州轻工业学院经济与管理学院）